中國建材股份總裁 曹江林在中國建材戰(zhàn)略發(fā)展研討會上的講話

　　尊敬的宋董事長，尊敬的周主席，尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓，大家好。非常感謝各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友、各位同事參加今天的戰(zhàn)略研討會。中國建材股份有限公司成立于2005年3月份，5年前的今天在香港上市。中國建材股份有限公司目前擁有4項主要業(yè)務(wù)，第一是水泥，第二是輕質(zhì)建材，第三是玻璃纖維和復(fù)合材料，第四是工程服務(wù)。上市后這四項業(yè)務(wù)都取得了長足發(fā)展，在每個領(lǐng)域都處于領(lǐng)先位置。過去幾年，國資委大力促進(jìn)央企清產(chǎn)核資、改制上市、做強(qiáng)主業(yè)，中國建材股份有限公司在這樣的背景下成立上市。中國建材股份改制上市和這五年的發(fā)展，始終得到了國資委的正確領(lǐng)導(dǎo)和悉心指導(dǎo)。與此同時，也得到了國家發(fā)改委、工信部、環(huán)保部、證監(jiān)會、中國建材聯(lián)合會、中國水泥協(xié)會以及各地方政府的大力支持和幫助。過去五年是跨越式發(fā)展的5年，這五年中間我們始終都是在以宋志平董事長為核心的中國建材集團(tuán)和中國集材股份有限公司董事會的戰(zhàn)略指導(dǎo)、正確領(lǐng)導(dǎo)和支持下，宋志平董事長親自率領(lǐng)全體干部員工辛勤付出，共同努力。下面我從五年工作的體會和未來目標(biāo)做一個簡要匯報。

　　上市五年，中國建材取得了跨越式發(fā)展，何以為證？我想是數(shù)字。我匯報五組數(shù)字，資產(chǎn)表和利潤表的主要經(jīng)營指標(biāo)。過去5年間，中國建材的凈利潤復(fù)合增長率是60%。利潤總額復(fù)合增長率是56%。收入復(fù)合增長率55%?？傎Y產(chǎn)復(fù)合增長率56%。在四大指標(biāo)中間可以看出兩個特點。第一，所有指標(biāo)復(fù)合增長率都高于55%。第二，凈利潤的增幅在四大指標(biāo)里排名第一。這樣一組數(shù)字充分說明中國建材過去5年的增長是高質(zhì)量的高速增長。第二組數(shù)據(jù)，作為一家央企，國有控股的上市公司，我們在國有資產(chǎn)的保值增值方面做了哪些事情。過去的5年間，我們總共累計分給股東的分紅超過10億元，國有資產(chǎn)保值增值率超過400%。

　　中國建材的分紅是國際標(biāo)準(zhǔn)、國際領(lǐng)先水平。在分紅的同時，我們也還實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，過去5年保值增值率超過400%。中國建材集團(tuán)在建材股份所擁有的股份，當(dāng)初擁有投資除了分回去了超過25%以外，原始投資如果以去年年底的市值計算，增長8.5倍，是原來投資的9.5倍。如果以昨天的收市價格計算，是原始投資的13倍。第三組數(shù)字，四個主要業(yè)務(wù)的規(guī)模，水泥從上市初的1100萬噸增長到去年年底的2億噸。排在世界前三，中國第一。今年年底，我相信我們的產(chǎn)能一定會到世界第一。石膏板的產(chǎn)能從上市初的3.6億平米增長到去年年底的10億平米，是世界前三，亞洲第一。玻璃纖維從21萬噸增長到100萬噸，過去三年都穩(wěn)居世界第一。風(fēng)電葉片從0增長到去年年底1.5萬片。工程服務(wù)這項業(yè)務(wù)的盈利水平，也就是銷售利潤率穩(wěn)居世界領(lǐng)先水平。這三組數(shù)字主要是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。下面我再講兩組與社會相關(guān)的數(shù)據(jù)。中國建材在過去5年里面，如何踐行國家的產(chǎn)業(yè)政策，履行社會責(zé)任的數(shù)字表現(xiàn)。過去5年來，四大業(yè)務(wù)消納工業(yè)廢棄物8300萬噸，節(jié)電110億度，節(jié)煤390萬噸，減排二氧化碳750萬噸。這些工作得到資本市場充分肯定，我們是摩根士丹利中國概念股指數(shù)成分股、恒生中國企業(yè)指數(shù)成分股、道瓊斯中國海外50指數(shù)成分股。

　　回望5年的工作，我們始終按照宋志平董事長提出的五個堅持，做好資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合、科技創(chuàng)新。這5年中間，我們做的第一件事情是資本運(yùn)營，因為要發(fā)展，首先需要資金。我們通過資本運(yùn)營，為企業(yè)快速發(fā)展奠定了資金基礎(chǔ)。5年中間，我們總共直接融資是超過150億，直接融資分為兩個部分，一個部分是從股票市場融資。聯(lián)同IPO，我們總共發(fā)了4次股票，這是很不容易的。不發(fā)股票，我們沒有錢用，不發(fā)股票，我們不足以支持持續(xù)的發(fā)展。股票發(fā)多了、發(fā)頻繁了，資本市場也不喜歡。所以管理層要在中間取得平衡是一件非常不容易的事情。每一次發(fā)股都有復(fù)雜的審批程序和大量的資本市場工作。在這個過程中，我印象比較深刻的是兩次發(fā)股，第一次是IPO。實際上這是從股份公司組建開始就準(zhǔn)備的，當(dāng)初盈利幾千萬的基礎(chǔ)上，中介機(jī)構(gòu)基本是放棄了。我記得2005年10月份，中介機(jī)構(gòu)告訴宋主席和我的說法是，中國建材上市基本上是一件不可完成的任務(wù)。我們在這個宏觀大背景下，經(jīng)過管理層的努力，在半年之后還是使IPO做成了。第二次是金融危機(jī)爆發(fā)以后的2009年2月份的這次發(fā)股，因為當(dāng)時金融危機(jī)，資本市場基本上沒有投資者，在2月份初準(zhǔn)備發(fā)股的時候，中介機(jī)構(gòu)也非常擔(dān)心能不能發(fā)得出去，最后中國建材還是用良好的業(yè)績表現(xiàn)與資本市場做了很好的溝通，把這次股票發(fā)成了，成為2009年這一年金融危機(jī)里比大多數(shù)公司發(fā)行效果要好的。除了從資本市場融資，我們還有各大業(yè)務(wù)板塊的權(quán)益融資。我們有中國玻纖、南方集團(tuán)、北方集團(tuán)進(jìn)行了權(quán)益融資。我們用良好的業(yè)績表現(xiàn)和信用贏得了銀行的信任，與銀行結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這是我們的間接融資。

　　第二件事情是聯(lián)合重組。我們選擇了一種新的成長模式，這就是通過重組來做大規(guī)模，過去5年間我們共重組了近200家企業(yè)，其中以水泥企業(yè)為主，水泥企業(yè)超過180家。這么多的企業(yè)重組，怎么確保重組做得好。中國建材在實踐中有一套自己的做法，這套做法我把它說成“366”，就是圍繞著原則、機(jī)構(gòu)和流程這三個方面。我們有三大原則：指導(dǎo)原則，要與我們的戰(zhàn)略相符，被重組企業(yè)要有效益，要與現(xiàn)在的企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同，重組有風(fēng)險，這肯定是無疑的，但我們要確保風(fēng)險是可控、可承擔(dān)的。執(zhí)行原則，我們確保只買主業(yè)資產(chǎn)，只買與主業(yè)資產(chǎn)相關(guān)的人員，我們的價格要符合制定的原則和資本市場的要求，我們與每一家被重組企業(yè)的股東都要保持可持續(xù)的合作，至少是不競爭。行為原則，我們叫專業(yè)、負(fù)責(zé)、尊重、共贏。這是聯(lián)合重組中堅持的三大原則?！?66”中的第一個6，我們重組中間有六大組織機(jī)構(gòu)來確保聯(lián)合重組的高效。六大重組機(jī)構(gòu)其中有三個內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)：第一個機(jī)構(gòu)是以中國建材集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，這個領(lǐng)導(dǎo)小組是定戰(zhàn)略、定原則。第二個是執(zhí)行小組。領(lǐng)導(dǎo)小組定下戰(zhàn)略和原則以后，執(zhí)行小組負(fù)責(zé)實施。第三個是協(xié)調(diào)小組。當(dāng)執(zhí)行過程中間出現(xiàn)與既定原則不相符的時候，要求執(zhí)行小組找出協(xié)調(diào)解決方案。

　　外部機(jī)構(gòu)是三大機(jī)構(gòu)，評估師、審計師、律師。與我們合作的三大外部機(jī)構(gòu)，多年累計下來是接近30個。在具體實施重組時有六大程序：第一，選區(qū)域。比如水泥，我們究竟是在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)還是東南經(jīng)濟(jì)區(qū)，還是北方。過去5年中間，我們主要就在上述三大區(qū)域內(nèi)重組水泥企業(yè)。第二，選企業(yè)。選好區(qū)域以后，我們會把區(qū)域內(nèi)所有的同類企業(yè)列成一個表，從中挑選出我們愿意重組、人家也愿意被重組的企業(yè)。這些企業(yè)挑好以后，我們就展開審計評估，法律盡職調(diào)查或者是業(yè)務(wù)盡職調(diào)查程序。第四，談判協(xié)議。第五，交接。第六，在我們重組以后再做一次后評價。過去5年中間，我們有效的運(yùn)用了這三大原則、六大機(jī)構(gòu)和六大程序，從而使我們的重組實現(xiàn)了高效高質(zhì)，我們組成的企業(yè)基本上都產(chǎn)生了效益。第三件事情，管理整合。在過去五年中間，從徐州會議到杭州會議，文化的發(fā)展是從和諧到績效，然后到創(chuàng)新，到今天，創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任并重的核心價值觀。文化整合用了哪些方式呢？我覺得重要的是兩個方式：第一，要求我們的領(lǐng)導(dǎo)干部要以身作則、身先士卒。第二，定期的管理層交流。這對推動中國建材重組企業(yè)的文化融合起到了很大左右。在管理上主要實施的是“三五管理”，管理整合基本上是兩個做法：第一，對標(biāo)管理。把這200個企業(yè)拿出來看誰做的好，形成一個比學(xué)趕幫超的氛圍。第二，輔導(dǎo)員制度。哪個地方做的不夠好，我們派出管理能手、成本殺手到這些企業(yè)去輔導(dǎo)，改進(jìn)自己的工作。

　　第四，在經(jīng)營上我們推行PCP，就是價本利的新經(jīng)營模式。建材這個行業(yè)里，過去特點是家數(shù)多，集中度低，惡性競爭激烈，比如水泥行業(yè)，過去經(jīng)營模式一直是高產(chǎn)能、高產(chǎn)量、低成本、低價格，用這樣一種方式進(jìn)行市場競爭。中國建材認(rèn)為，在目前，以過剩為大背景的基礎(chǔ)下，水泥作為一種基本原材料，價格是嚴(yán)重偏低價值。所以我們一致主張要搞市場協(xié)同，要穩(wěn)價保價。因為中國改革開放30年，房地產(chǎn)大發(fā)展，國家通過土地和稅費(fèi)賺了很多錢，房地產(chǎn)開發(fā)商通過銷售價格賺了很多錢，建筑承包商也賺了一些錢，沒有賺錢的就是水泥、玻璃。水泥在90年代就是360多塊錢一噸，到2004年、2005年，中國建材所在區(qū)域的水泥價格差不多是200塊錢一噸。我們也意識到，企業(yè)的價值其實要融入到行業(yè)價值和社會價值之中，價本利的經(jīng)營模式是我們最近一年多一直致力于推廣的。

　　第四件事是科技創(chuàng)新。一個企業(yè)要成為又強(qiáng)又大的企業(yè)，要成為具有國際競爭力的企業(yè)，科技創(chuàng)新對發(fā)展后勁起著重要的支撐作用。中國建材股份有限公司依靠中國建材集團(tuán)創(chuàng)新的體系,在科技創(chuàng)新上面也取得了一些成績。到去年底，我們擁有的專利數(shù)近700項，在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，比如世界級的萬噸新型干法水泥生產(chǎn)線成套技術(shù)。比如我們利用工業(yè)廢棄物做石膏板的成熟技術(shù)，還有高效能、低成本的玻纖配方技術(shù)，還有風(fēng)電葉片的成熟技術(shù)，還有T700、T800的碳纖維制造技術(shù)，還有在光電材料領(lǐng)域里的一些相關(guān)技術(shù)等等，應(yīng)該說中國建材在自己的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域里面都有自己的知識產(chǎn)權(quán)，這些核心技術(shù)都在行業(yè)里，有的在世界居于領(lǐng)先地位。展望未來，過去5年僅僅是一個開始，這5年中間取得的成績，與國資委又強(qiáng)又優(yōu)的戰(zhàn)略要求，與各位領(lǐng)導(dǎo)的期望，與世界行業(yè)巨頭的水平，與資本市場的要求還有差距，我們管理層還要有更加艱苦的努力。

　　我們希望在“十二五”期間做到一個什么樣子呢？希望凈利潤在“十二五”期間保持30%的復(fù)合增長率。就是稅后凈利潤超過100億。從目前來看，這個目標(biāo)肯定能夠提前實現(xiàn)。在業(yè)務(wù)規(guī)模上，我們想把水泥產(chǎn)能做到3億噸，同時推進(jìn)水泥產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，力爭在“十二五”期末，水泥產(chǎn)量達(dá)到3億噸，商混業(yè)務(wù)和水泥制品業(yè)務(wù)收入要占到水泥業(yè)務(wù)收入的50%，這個目標(biāo)里，3億噸的水泥產(chǎn)能目標(biāo)有望在今年年底或者明年上半年實現(xiàn)。石膏板業(yè)務(wù)，我們希望把規(guī)模做到20億平米。主要是國內(nèi)市場的規(guī)模擴(kuò)張和國際市場“走出去”戰(zhàn)略的實施。玻璃纖維，目前我們已經(jīng)是世界第一，玻璃纖維占到世界市場份額的25%，未來5年我們要做的事情主要是調(diào)整結(jié)構(gòu)、走出去、規(guī)模翻番、收入翻番。到那個時候，基本上占到世界玻璃纖維市場份額的40%多。復(fù)合材料業(yè)務(wù)我們主要兩件事情，第一件事鞏固風(fēng)電葉片的領(lǐng)先地位，第二件事情我們要開發(fā)新業(yè)務(wù)，通過這兩個措施，讓我們的收入再翻一番。

　　工程服務(wù)，我們希望未來復(fù)合增長率有30%或者30%以上。如果能實現(xiàn)這樣一個目標(biāo)，那我們每一項業(yè)務(wù)的綜合競爭力就能做到行業(yè)領(lǐng)先。我說的綜合競爭力主要從四個指標(biāo)來看，主要是規(guī)模、盈利水平、技術(shù)、管理。我希望股份公司所在的四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，都保持行業(yè)領(lǐng)先地位，從而讓我們的綜合競爭力居于行業(yè)領(lǐng)先，也就是實現(xiàn)上市時候提出的成為世界一流的建材制造商，為股東創(chuàng)造最大回報這樣一個戰(zhàn)略目標(biāo)，也達(dá)到國資委的又強(qiáng)又優(yōu)的要求，這是未來“十二五”想做的。做的方式上主要以內(nèi)升的增長方式為主，同時輔以外延式的增長方式。謝謝大家。