北京金隅混凝土有限公司 郝智濤

　　金隅集團(tuán)從水泥產(chǎn)業(yè)向混凝土產(chǎn)業(yè)延伸，使金隅混凝土從無到有，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。從金隅混凝土產(chǎn)業(yè)近幾年的發(fā)展來看，水泥企業(yè)發(fā)展混凝土無疑是成功的，實(shí)現(xiàn)了兩大產(chǎn)業(yè)的雙贏。從北京混凝土市場分析，混凝土企業(yè)處于激烈的市場競爭中，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，如何應(yīng)對市場，打造核心競爭力，謀求又快又好發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展是擺在混凝土企業(yè)面前的一個(gè)重要課題。

　　一、北京混凝土行業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展趨勢分析

　　1.準(zhǔn)入門檻低，行業(yè)規(guī)模發(fā)展快，有一定集中度

　　從市場環(huán)境看，金融危機(jī)后北京市政府加大了對城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資，特別是加快了城市軌道建設(shè)的進(jìn)度，企穩(wěn)回升的態(tài)勢開始顯現(xiàn)。從長遠(yuǎn)看，北京市城市發(fā)展?jié)摿艽蟆?009年，北京市混凝土總產(chǎn)量為3852.78萬立方米，其中年產(chǎn)70萬立方米以上的混凝土企業(yè)有7家，區(qū)域混凝土市場有了一定的集中度。目前，一些排名靠前的企業(yè)發(fā)展迅猛，區(qū)域外企業(yè)也開始涉足北京混凝土市場。

　　2.供大于求，非規(guī)范的行業(yè)競爭將日益加劇

　　北京預(yù)拌混凝土起步于上世紀(jì)80年代中期，伴隨著市場容量的逐步擴(kuò)大，有資質(zhì)的企業(yè)已逐步發(fā)展到180多家，生產(chǎn)站點(diǎn)200多個(gè)，配有混凝土運(yùn)輸車4000多輛，泵車500多輛（均不計(jì)社會租賃），設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力超過1億立方米，配套生產(chǎn)能力6500萬立方米，生產(chǎn)能力過剩局面嚴(yán)重，且短期內(nèi)這種格局不會根本扭轉(zhuǎn)，非規(guī)范的行業(yè)競爭將日益加劇。

　　3.面臨重新整合，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱

　　目前，不少混凝土企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“多站點(diǎn)一體化經(jīng)營”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，以達(dá)到快速提高市場份額的目的。競爭日益激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)兼并加快，大型混凝土公司凸現(xiàn)，出現(xiàn)了“大魚吃小魚”、“快于吃慢魚”的情況。未來幾年，在政府行政調(diào)控和市場競爭的雙重作用下，北京混凝土行業(yè)將面臨一次重新整合，整合的贏家不僅會領(lǐng)先市場份額排名，而且其所占的市場份額比例會不斷提升，集中度將會更高，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愚弱。

　　4.行業(yè)發(fā)展趨勢分析

　　實(shí)力弱小，成本包袱沉重的攪拌站無力維持，最終歸于倒閉；有成本管理優(yōu)勢的企業(yè)最終生存發(fā)展，成為最后的贏家。市場的格局將會改變當(dāng)前的秩序，使商品混凝土市場實(shí)現(xiàn)新的供需平衡，混凝土企業(yè)只有抓住整合機(jī)遇，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，打造核心競爭力的企業(yè)才能扛過市場的嚴(yán)冬得以生存，從而實(shí)現(xiàn)快速、可持續(xù)發(fā)展。

　　二、混凝土企業(yè)核心競爭力分析

　　混凝土企業(yè)要打造成本競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)核心競爭力，規(guī)范管理流程和抓住成本控降點(diǎn)是關(guān)鍵。

　　1.建立科學(xué)規(guī)范的管理流程，提高企業(yè)管理水平，降低運(yùn)營成本

　　混凝土企業(yè)的管理流程的建立要堅(jiān)持兩個(gè)導(dǎo)向，對內(nèi)以成本管控為向?qū)?，加?qiáng)成本管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過管的精、管的細(xì)、管得嚴(yán)，提高企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量，降低成本；對外以客戶需求為導(dǎo)向，提高市場美譽(yù)度，贏得更大的市場份額，增加收入。

　　2.抓住降低成本的關(guān)鍵點(diǎn)，降低成本，獲取利潤

　　從混凝土經(jīng)營管理實(shí)踐看，企業(yè)降低成本、獲取利潤有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　降低原材料采購成本。對于站點(diǎn)多，規(guī)模大的混凝土企業(yè)來講，如何發(fā)揮規(guī)?；少弮?yōu)勢，選擇質(zhì)優(yōu)低價(jià)的原材料，降低采購成本是獲取利潤的重要的也是最直接的來源。

　　充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，降低成本。對于水泥企業(yè)延伸發(fā)展的混凝土企業(yè)來講，應(yīng)充分借助產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，降低水泥、砂石等原材料價(jià)格。

　　加強(qiáng)預(yù)算管理，成本管控。實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理，細(xì)化成本單位、成本項(xiàng)，制定標(biāo)準(zhǔn)成本模型，通過實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比對找差異，降低成本；實(shí)施全過程成本管理、全員成本管理，“人人懂成本、人人管成本”。

　　三、以混凝土產(chǎn)業(yè)發(fā)展為例，剖析水泥企業(yè)快速低成本進(jìn)入混凝土產(chǎn)業(yè)之路

　　以金隅集團(tuán)水泥企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸為例，混凝土產(chǎn)業(yè)的發(fā)展應(yīng)經(jīng)過兩個(gè)階段：第一階段，快速擴(kuò)張階段，占領(lǐng)市場制高點(diǎn)；第二階段，在此基礎(chǔ)上，邊加強(qiáng)管理變快速發(fā)展。

　　1. 快速擴(kuò)張發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全市布局，占領(lǐng)市場制高點(diǎn)

　　金隅集團(tuán)是最早通過水泥債轉(zhuǎn)股方式收購，將不良債權(quán)轉(zhuǎn)為有效資產(chǎn)，進(jìn)入混凝土市場。這種方式進(jìn)入市場快，能快速擴(kuò)張規(guī)模，進(jìn)行了重點(diǎn)區(qū)域的市場布點(diǎn)。其后，在市場空白點(diǎn)采取收購、自建等方式增設(shè)新站點(diǎn)，不斷發(fā)展壯大，達(dá)到了現(xiàn)在的11個(gè)攪拌站。從站點(diǎn)布局和混凝土年產(chǎn)量看，已占據(jù)了混凝土行業(yè)至高點(diǎn)的位置，以實(shí)現(xiàn)階段性發(fā)展目標(biāo)。

　　2. 快速擴(kuò)張發(fā)展與強(qiáng)化內(nèi)部管理，“兩手抓，兩手都要硬”

　　從混凝土行業(yè)發(fā)展的角度看，只有達(dá)到了一定整合度，使市場占有率達(dá)到了30%以上的企業(yè)才能真正的擁有市場定價(jià)權(quán)，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生強(qiáng)大影響力。混凝土企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張目標(biāo)，達(dá)到一定的規(guī)模效益后，如果忽略了強(qiáng)化內(nèi)部管理，將給企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展留下隱患。如果在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上留下短板、市場開拓方面有短板，仍然堅(jiān)持持續(xù)快速擴(kuò)張，不是科學(xué)、可持續(xù)的道路。

　　為了進(jìn)一步提升金隅混凝土競爭力，產(chǎn)業(yè)健康度，同時(shí)實(shí)現(xiàn)快速的規(guī)模提升，金隅制訂了合理的未來發(fā)展戰(zhàn)略：

　　科學(xué)合理布局，充分發(fā)揮單站產(chǎn)能，擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢。單站產(chǎn)能最少達(dá)到年產(chǎn)50萬方的及格線，將具備條件的站打造成100萬方大站綜合實(shí)力從區(qū)域第一，到全市第一，不斷發(fā)展壯大，增強(qiáng)對市場的掌控能力。

　　市場先行，“先有市場，再有工廠”。先大力開拓區(qū)域市場，搶占市場先機(jī)，掃清區(qū)域市場盲點(diǎn)，改變先建站后找活的方式，市場開拓帶動站點(diǎn)布局和公司整體發(fā)展。自有站不能滿足業(yè)務(wù)量需求的或無自有站的，可先行找協(xié)作站，市場時(shí)機(jī)成熟后，再考慮建站或收購優(yōu)質(zhì)站點(diǎn)，擴(kuò)大區(qū)域產(chǎn)能，最終掌控各區(qū)域市場。

　　繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，加快發(fā)展速度。為了快速擴(kuò)大公司規(guī)模，提高市場占有率，公司將加大收購行業(yè)內(nèi)其它站點(diǎn)的力度，收購原則：主力收購有一定規(guī)模和市場占有率、站點(diǎn)布局上與公司互補(bǔ)的企業(yè)。