一、從山重水復到繁花似錦
    
      寶冶商品混凝土公司在市場經濟的大潮中幾起幾落，幾易廠名，但最終走上了良性循環(huán)和持續(xù)發(fā)展的道路，變化之大可謂滄海桑田。
    
      這家企業(yè)的發(fā)展變化經歷了三個階段。
    
      第一階段可用“山重水復”概括。它從1987年建立攪拌站至2000年4月與外商合資的企業(yè)辦理“離婚”手續(xù)為止。
    
      寶冶混凝土攪拌站是在寶鋼二期工程建設時期投資建設的，基本上按照計劃經濟模式運轉。寶鋼工程處于施工高峰，砼需求量大，效益就好；工程處于低谷，砼需求量減少，效益就滑坡。為了擴大生產能力，1995年10月引進外資，與外方合作成立滬澳合資企業(yè)——上海興寶建設工程有限公司。外方投資5000萬元，新增1臺攪拌機，20臺攪拌車，1臺長泵車。從1999年開始，寶鋼三期工程處于尾聲，砼需求量微乎其微，主要到社會上通過市場競爭找出路。由于合資企業(yè)外方控股，外方總經理經營理念和方式不符合我國國情和社會競爭的客觀變化，又聽不進寶冶方的正確意見，致使商品砼市場銷路打不開，經濟效益大滑坡，全年虧損達500多萬元，員工工資半年多不能按時發(fā)放，全廠人心浮動。在這種情況下，合資雙方同意終止合同，合資企業(yè)解散。
    
      第二階段可用“柳暗花明”作比喻。它自2000年5月1日寶冶混凝土制品廠新廠成立到2002年8月8日具有獨立法人資質的寶冶商品混凝土公司誕生為止。寶冶與外方合資的企業(yè)解散后，外方撤走了他們所占的62％股份，給寶冶方只留下1400多萬元的凈資產，包括1臺攪拌機、13臺攪拌車、4臺泵車、10臺散裝水泥車。這些設備由于長期使用已經老化，生產能力大大下降。新成立的混凝土制品廠廠長盧鋼對全體員工說：“現在擺在我們面前的路有兩條。一條是生路、活路，那要靠我們艱苦創(chuàng)業(yè)發(fā)憤圖強去闖，憑借我們的一流服務、信譽和質量占領市場；另一條是死路，人心渙散，市場打不開，企業(yè)繼續(xù)虧損，最后關門倒閉，我們大家都淪為下崗職工、失業(yè)者……”
    
      廠長的一番話，使員工們熱血沸騰。他們一個個摩拳擦掌，決心往第一條路奔。經過全廠職工短短3個月時間的搏擊市場，商品砼終于打開銷路，企業(yè)扭虧為盈，各項經濟指標連年攀升，在上海寶山區(qū)十幾家商品砼生產單位中從倒數幾位躍升至第一位，至今十多年一直穩(wěn)坐第一把交椅。
    
      第三階段可以用“繁花似錦”來形容。它從2002年8月8日寶冶建設商品混凝土公司揭牌成立至今及今后的一段發(fā)展時期。
    
      寶冶混凝土制品廠經過幾年的持續(xù)發(fā)展，成為寶冶一個新的經濟增長點。寶冶建設公司領導決定將商品砼生產作為一個產業(yè)加以扶持發(fā)展，新成立商品混凝土公司，為其申請獨立法人資質，使其成為寶冶建設直管的一家子公司，由盧鋼擔任公司經理，并將有多年黨務工作經驗的原筑爐公司黨委書記史秉剛調到該公司任黨委書記，充實和加強領導。
    
      寶冶商品混凝土公司成立后，制定并實施“三步走”發(fā)展目標：第一步，在成立當年完成機構設置，以貫標認證為主線，建立健全公司各項規(guī)章制度，實現平穩(wěn)過渡；第二步，牢牢抓住寶鋼“十五”規(guī)劃項目帶來的機遇，利用2003至2004年兩年時間完成資金積累和產業(yè)發(fā)展布局，試行供、產、銷一體化供應鏈管理，實現年創(chuàng)利300余萬元目標；第三步，2005年以后全面走向市場，進一步深化供應鏈管理，通過租賃、新建、特許經營等各種方式使公司發(fā)展成為有近10家攪拌站、年綜合生產能力超過50萬立方米、年創(chuàng)利突破500萬元的大型砼專業(yè)連鎖生產企業(yè)。
    
      新公司成立當年，第一步發(fā)展目標已經實現，完成了扁平化管理機構設置，建立和健全各項規(guī)章制度74項，覆蓋行政、營銷、計財、勞資、供應、機管、生產、安全技術以及黨群等管理領域，并于2002年11月30日通過了中建協GB/T19001－2000標準認證審核。從2003年開始，全面推進第二步發(fā)展目標。這一階段發(fā)展目標的實現對于整個“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現至關重要，通過服務好寶鋼“十五”項目和其它工程項目，做大做強商品混凝土公司，使之進入長期持續(xù)發(fā)展軌道。通過第二步發(fā)展目標的實施，大型砼專業(yè)連鎖生產企業(yè)開始形成，產能不斷擴大，開始出現繁花似錦的景象。2003年各項經濟指標全面飆升再創(chuàng)歷史新紀錄，在未增添生產設備的基礎上，全年生產商品砼46萬立方米，比歷史最高29萬立方米增長58%，實現企業(yè)總產值突破1億元，實際創(chuàng)稅前利潤380萬元，凈資產回報率達12％。

      二、以人為本走出絕境
    
      與老牌商品混凝土生產企業(yè)相比，寶冶商品混凝土公司歷史不算長，卻創(chuàng)造了許多奇跡。這些奇跡是怎么創(chuàng)造出來的？公司領導說：“開發(fā)市場和向市場要效益，不能光靠企業(yè)的幾個領導，要挖掘和調動每一個員工的潛能和積極性。只有把每一個員工當作企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者，他們有了天下興亡、匹夫有責的責任感，什么奇跡都可以創(chuàng)造出來?！?BR>    
      與外商合資的企業(yè)解散、新的混凝土制品廠成立后，廠主要領導與全廠員工一起臥薪嘗膽、艱苦創(chuàng)業(yè)。他們廣泛征求員工開發(fā)市場的意見，帶領經營人員到上海市外環(huán)線、寶山地區(qū)房地產開發(fā)點、市政工程建設區(qū)域尋找用戶，并向用戶作出承諾：供應的砼質量100％達標，做到全天候服務。原合資企業(yè)外方領導只知道賺錢，根本不關心職工的疾苦和痛癢，在職工福利上舍不得花一分錢。盛夏，工人們在烈日炎炎的露天攪拌樓工作，汗流浹背，灰塵撲面。下班以后，滿身滿臉塵垢，卻連洗澡的地方也沒有，單身職工只能用自來水沖澡，雙職工穿著汗?jié)竦呐K衣服回家洗澡。新廠成立后，在經濟十分困難的情況下想辦法投資3萬元，新建了太陽能和電加熱兩用的浴室。在開票房裝上了空調，讓在攪拌樓上班的工人工作間隙可到空調房內納涼休息。還新建了一個洗車臺，使原來勞動強度很大的洗車工作大大改善了工作環(huán)境。每一臺攪拌車駕駛室內，都裝上了電風扇。在市場開發(fā)取得重大突破和經濟效益連年攀升以后，他們還組織員工分期分批到北京旅游。
    
      廠領導為職工辦的這一件件實事，切切實實實地讓職工們感受到企業(yè)的溫暖，感受到自己確實是企業(yè)大家庭中的一員。為了開拓市場，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們赴湯蹈火也在所不惜。新廠剛成立時，沒有錢買材料，廠長盧鋼和供應科科長鐘月喜東借西湊籌集了1萬元買水泥，許多職工也主動湊錢買砂石、水泥等材料。為用戶送砼的攪拌車在經過吳淞大橋收費處時，司機自掏腰包墊付過橋費。由于為用戶供應的砼批量小，點多線長面廣，又要保證全天候服務，12臺攪拌車晝夜奔跑，最多一天跑1萬多公里，平均每臺車近千公里，司機也毫無怨言，下班后雖然已經十分疲勞，也要把攪拌車清洗干凈才回家。機械主管工程師吳曉牛自1987年10月攪拌站成立以來，一直從事機械管理工作，對全廠的泵車、罐車、推土機、裝載機、翻斗車、散裝水泥車等幾十臺機械設備的性能、狀況了如指掌，每當出現機械故障，他帶領檢修人員在最短的時間內修復。合資企業(yè)解散后，外方總經理看中了他的業(yè)務技術，先后兩次出高薪想把他攬到自己的門下，承諾讓他做一個分廠的經理。他毫不為金錢地位誘惑：“你就是出再高的價錢，用轎子來抬我，我也不去。”
    
      由寶冶建設承建的寶鋼“十五”規(guī)劃項目包括寬厚板軋機、連鑄、二號高爐易地大修以及能源工程項目，共需32萬立方砼，僅2003年就需23萬立方米，施工高峰時出現需求量大與產能、施工機械不足、原材料供應緊張等矛盾。為了保證寶鋼“十五”項目砼的供應，商品混凝土公司黨委組織開展了“講誠信、創(chuàng)品牌、增效益、促發(fā)展”主題系列活動，還與寬厚板、連鑄、高爐、能源等項目部黨組織開展跨單位、跨項目、跨區(qū)域的“執(zhí)手承諾、誠信服務”的黨內主題競賽活動。2003年6月20日，寶鋼二號高爐易地大修本體基礎第3次澆灌大體積砼2039立方米，那天氣溫高達38℃以上。他們采取各種措施確保砼供應質量，并第一次采用砼拌合水加冰塊控制入模溫度，使本體基礎不僅未產生有害裂縫，連一條肉眼看得見的無害裂縫也沒有。寶鋼在高爐基礎召開施工質量觀摩會，寶鋼股份總經理助理程季康說：“高爐基礎堪稱精品中的精品?！?BR>    
      寶冶商品混凝土公司由于堅持以人為本治廠方略，全公司從上到下齊心協力開拓市場，使企業(yè)走出絕境，進入了良性發(fā)展軌道。

      三、進行“第五項修煉”……
    
      上世紀九十年代，由美國麻省理工學院博士彼得.圣吉撰寫的《第五項修煉：學習型組織的藝術和實踐》一書，熱銷全球，風靡世界。
    
      彼得.圣吉被譽為繼彼得.德魯克之后最具影響的管理大師，他的這本書也被評為世界上影響最深遠的管理書籍之一。他在這本書中寫道：“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。因此，九十年代最成功的企業(yè)將會是學習型組織，因為未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”
    
      寶冶商品混凝土公司的前身是寶冶攪拌站和寶冶混凝土制品廠，是由寶冶機動公司直接管理的廠隊一級的企業(yè)。寶冶建設公司領導看到了商品混凝土市場的發(fā)展前景，決定將該廠升格為具有獨立法人資質的寶冶建設公司的一家子公司，要求他們繼續(xù)開拓市場，做大做強。公司領導深切地認識到，企業(yè)雖然升格了，但管理人員和技術人員的素質與寶冶建設公司領導的要求還存在較大的差距。在市場經濟汪洋大海中苦熬苦斗過來的新公司領導，一直在尋找使企業(yè)長盛不衰的“靈丹妙藥”。《第五項修煉》一書在中國大陸出版發(fā)行，使他們如獲至寶。他們研究決定將寶冶商品混凝土公司建設成學習型組織，學習型企業(yè)，全面提高管理人員和技術人員的素質，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入新的生命力。為此，公司領導決定給全體管理人員購買了《第五項修煉》這本書，組織他們進行“團隊”學習，掌握“修煉”的方法，學習“學習”的本質。
    
      寶冶商品混凝土公司創(chuàng)建學習型企業(yè)，主要從三方面著手——
    
      第一，請高層次專家、教授作企業(yè)管理、市場營銷、砼質量監(jiān)控報告，組織管理人員結合企業(yè)實際情況進行深入討論、消化吸收,升華到實際工作中去。他們先后三次請著名裂縫專家王鐵夢作砼裂縫控制報告，請上海市原企業(yè)咨詢研究所所長沈玉龍作《中層管理者管理能力培訓》講座，請上海市委黨校王巧云教授講授《客戶關系管理》，請上海市黨校經濟研究室主任王治平講授《職業(yè)經理人的素質和要求》。
    
      第二，組織中層管理干部召開專題研討會，互相學習，取長補短，共同探索。去年以來，公司先后組織了11次專題研討會，就市場營銷中的“溝通與心態(tài)”、“績效考核辦法”、“如何留住顧客”、“甲供料的管理”、“職業(yè)經理人的素質”等課題進行探討.公司經理盧鋼一再強調：“我們創(chuàng)建學習型企業(yè)，主要不是在課堂上學習，而是在實踐中學習。既要不斷總結成功經驗，也要向錯誤學習，總結自己失敗的東西。失敗是成功之母。一個著名專家說過，總結10個成功經驗，不如總結一個教訓。我們要通過不斷學習，提高整體素質和競爭能力，實現我們‘三步走’的發(fā)展目標。”黨委書記史秉剛也提出：“開拓市場一定要推進誠信服務。我們與寶鋼十五規(guī)劃四個項目部都簽訂了誠信服務責任書，一定要履行諾言。只有切實為客戶解決問題，滿足他們的需求，我們才有生命力。當前市場競爭已從硬件競爭發(fā)展到軟件競爭，品牌形象的競爭?！?BR>    
      第三，發(fā)揮群體智慧，開發(fā)新產品，控制砼裂縫。隨著我國大規(guī)模經濟建設高潮的到來，對商品砼品種質量的要求越來越高。寶冶商品混凝土公司開發(fā)研制的新產品都是市場急需的產品。如上海市“重大辦”要求施工單位在外環(huán)線砼柱子澆注時要達到清水砼的質量標準。所謂清水砼，就是一次澆搗成型，無須再進行外裝飾。這對商品砼質量和施工質量有嚴格要求。他們在開發(fā)清水砼時主要對粉煤灰的摻量和砂率等技術參數作了反復試驗，對施工振搗時間進行了研究。經過科研攻關終于生產出質量穩(wěn)定的清水砼，并與施工單位一起努力使砼柱子達到了清水砼的標準。上海市軍工路改造對砼的抗折要求很高，幾家供應單位達不到，唯獨他們生產的砼達到了抗折要求，成為使用單位指定的砼供應點。
    
      經過多年的科研開發(fā)，他們先后研制成功耐高溫、耐油、耐磨、防酸、抗折、大體積早強砼和清水砼等各種品種的商品砼，滿足了用戶對各種特殊砼品種的需求。下一步他們還將開發(fā)C80高強度耐久性砼、預拌砂漿或干粉砂漿、利用工業(yè)垃圾的再生砼等。
    
      記者在該公司采訪時，總工程師施敬東對記者說：“你別小瞧被稱為人工石的砼，中間的學問高深莫測。你能想象為減輕城市的熱島效應而在混凝土上長出青青的綠草嗎？這不是天方夜譚，上海將從日本引進透水的可綠化的砼。國外已經開發(fā)或正在開發(fā)自密自振智能型砼、可導電發(fā)熱熔冰化雪砼、可吸收噪音砼、海洋及其它水域生物適應性砼等特殊用途的砼。國內外同行業(yè)還采用GPS信息化管理技術，提高設備的整體管理水平，應用因特網供應鏈技術實現實時的信息交換，用最恰當的時間把最佳產品以最好價格交付到最合適的地點。我們必須加大科技開發(fā)的投入，加快新產品的開發(fā)速度，迎頭趕上國外的先進水平，才能在我國加入WTO后的國內外競爭中立于不敗之地?！?/FONT>