徐工、三一口水戰(zhàn)進程過半，三一終顯進入徐工的迫切意圖。

      業(yè)界有人推測：三一并購徐工，將是繼上市、股改之后，維持其高危運營、驚險擴張的又一塊舢板。

      究竟是徐工對三一產(chǎn)生了巨大的威脅？還是三一自己已然面臨著各個方面的危機？讓我們透過紛爭，看一看三一迫切參股徐工的真實原因……

      6月6日以來，國務(wù)院審批徐工改制方案關(guān)頭，三一集團通過向博客突然發(fā)難，先是散布徐工并購危及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟安全，后是傳播徐工并購是賣國方案，并且通過博客兩次舉牌，發(fā)出加價參與并購的要約。其心情之迫切、手法之異常，不由令業(yè)界疑竇頓生。

      雖然三一一再強調(diào)，其目的就是為攪黃徐工改制方案，但隨著事件升級，各種力圖造成惡劣影響的舉動并未使中央部委駁回徐工方案。

      三一立即啟動了實際運作程序，委托專業(yè)機構(gòu)制定實際并購方案，組織隊伍游說省市及中央三級政府，也才讓人發(fā)現(xiàn)，三一真實目的竟然是必須進入徐工。

      至此再來細致分析一下市場、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)等等方面，不由得讓我們發(fā)現(xiàn)一個疑問，三一參股徐工是不是已經(jīng)成為其自身生存下來的唯一選擇？

      1、工程機械第一民企還是建筑機械第一民企？

      雖然三一集團用了幾年的時間，力求樹立自己“工程機械第一民營企業(yè)”公眾認知，但在習(xí)慣了不肆張揚的工程機械行業(yè)企業(yè)里，卻幾乎沒有人把它當(dāng)回事。

      雖然在國際市場上，只有建筑機械這一個概念，但在中國，這一概念的區(qū)分卻由來以久，工程機械與建筑機械在計劃經(jīng)濟時期其行政隸屬、技術(shù)脈絡(luò)都是相對獨立的。相對于工程機械而言，以塔機、混凝土機械為主的建筑機械行業(yè)是一個競爭相對分散、運營規(guī)模較低、產(chǎn)品使用環(huán)境狹窄的小行業(yè)。

      實際意義上講，三一在2002年提出全面進入工程機械行業(yè)之后，產(chǎn)品運營上就再也沒有獲得成功，從三一的2005年年報中可以看出，混凝土機械提供的毛利占整個比重的80%。可以看出，維持三一經(jīng)營利潤的依然只有混凝土機械產(chǎn)品，于是工程機械行業(yè)企業(yè)，從根本上還是將三一認定為建筑機械行業(yè)企業(yè)，也就是非常自然的事了。

      一直到五、六年前，與第一輪房地產(chǎn)投資高峰成就許多塔機企業(yè)不同，新一輪的房地產(chǎn)投資熱潮，使施工企業(yè)的建設(shè)效率成為一項競爭的主要因素。初到長沙的梁、唐、毛、袁看到這一機遇，從中聯(lián)的前身，當(dāng)時的建機院搞來了拖泵的技術(shù)，成立了三一。

      利用先發(fā)優(yōu)勢和富集效應(yīng)，三一得以在這一領(lǐng)域擴張起來，后來終于和建機院發(fā)展出來的中聯(lián)一起，成為中國混凝土泵送機械行業(yè)的兩個主要企業(yè)。

      2、撇脂策略成就三一。

      由于國內(nèi)原先只有湖北的楚天在很早進入了日本早期技術(shù)制造泵送機械。三一從長沙建機院獲得的國際當(dāng)代泵送技術(shù)確立了競爭優(yōu)勢。

      由于國內(nèi)競爭不足，進口品牌的大象價格很高，給了三一一個巨大的利潤空間。借助“全進口配置”的宣傳，三一將拖泵的價格與進口產(chǎn)品標(biāo)齊，并且在國產(chǎn)化率很大以后，還依然維持高額價位。

      2003年三一推出泵車，也是在上車臂架全面自制以后，向用戶傳播自己為進口臂架。以200萬元一臺最為普通的37米泵車為例，進口臂架費用與國產(chǎn)成本之間就有50萬元的差額。從而使三一在近幾年中，始終維持著巨額的利潤。

      3、市場名譽沖高回落

      高額毛利不可能長期建立在用戶的信息不對稱上，于是三一自然而然地采用一些策略。

      三一經(jīng)常講的一個營銷案例就是銷售給用戶的產(chǎn)品，某時出了質(zhì)量問題，用戶有意見，企業(yè)就直接換了一臺全新產(chǎn)品。這種個案在三一的銷售中不勝枚舉，也成就了三一表面上的美譽度。

      但時間一長，人們卻不禁產(chǎn)生一個疑問，被換回去的舊產(chǎn)品都到那里去了？

      幾乎在三一的每個制造基地，人們都能看到放在新車生產(chǎn)線上的三一舊泵車，這些產(chǎn)品在翻新之后，與新產(chǎn)品同樣擺在星沙基地的道路上，供客戶挑選。至于用戶拿到的是新車還是翻新車，就全在用戶的專業(yè)水平了。

      終于在2004年之后，類似月餅陳年舊餡的做法開始暴露，三一的市場名譽開始滑落。

      4、客戶信任幾乎消耗殆盡

      分期銷售的淋漓盡致，顯示了三一運作手法的兇悍，也是三一極力維護高毛利率的策略之一?！?0%的首付款，其余貨款分期一年付清”是基本的付款政策，有時候首付10%就能拿到產(chǎn)品。

      但三一的分期銷售，并不與大象、中聯(lián)等企業(yè)，是以為用戶量身訂作一套整體融資投資方案為基礎(chǔ)，而是不顧一切地先將產(chǎn)品推出，所以三一在事后強力清理用戶欠款的兇悍，已是業(yè)內(nèi)的共識。

      三一的銷售業(yè)務(wù)流程中，分成售前、售后兩個明顯的階段，業(yè)務(wù)人員只負責(zé)自己的一段。所以銷售人員隊伍之后，是一個力量龐大但編制并不多的資產(chǎn)保全部門。

      靠降低用戶的進入成本，來加大產(chǎn)品推廣的速度，可一旦用戶還款出現(xiàn)問題，資產(chǎn)保全部門立即進入，組織律師和當(dāng)?shù)貏萘餐迩?，一點條件不講，強行將用戶手里的產(chǎn)品拉回，拉回的產(chǎn)品則再次進入商品流通環(huán)節(jié)，其中用戶已付資金卻已大部轉(zhuǎn)為毛利。

      對于產(chǎn)品使用程度太高的產(chǎn)品，則通過提取用戶其他資產(chǎn)來進行抵債，這也是三一大樓門口停著眾多的寶馬奔馳的來源。

      并且具有諷刺意味的是，正是這些老用戶手里拉來的轎車，在一批一批接送著來訪三一的新用戶。

      作為投資額巨大的泵車產(chǎn)品，用戶購買前一般要進行廠家考察。三一對用戶的接待規(guī)格相當(dāng)高，飛機來回、鮮花美女相迎，湖南著名景點，長沙美食娛樂，是最基本的底限。

      做為一個用戶，購買前上帝般的感覺和付款困難時實力懸殊的對抗，兩者之間的巨大反差，終于影響了用戶對三一的認識，曾經(jīng)令人信任的三一，迎來了市場普遍的懷疑。

      加上泵車市場的發(fā)展，許多個體租賃業(yè)主成為新興的泵車用戶群，這些用戶更愿意選擇打交道更讓人放心的中聯(lián)、福田、宇通等等。三一在泵送機械上的高回報經(jīng)營策略開始面臨前所未有的危機。

      5、競爭加劇利潤難以為繼。

      2005年以來，隨著中聯(lián)麓谷基地的啟用，使其在混凝土機械上的競爭力大幅提升，年規(guī)模能力提升到近800臺。同時福田重機、安徽星馬、利用自己重卡技術(shù)的優(yōu)勢，推出了成本更低的國產(chǎn)底盤泵車，規(guī)模能力則達到了100臺和400臺。同時，其他已經(jīng)在工程機械企業(yè)如宇通重工等也開始向混凝土機械滲透。

      一時間，年總需求僅有1500臺的泵車行業(yè)，硝煙四起。以今年市場為例，新進入的幾家企業(yè)已經(jīng)拿下了市場近10%的份額，這還不包括一直被納入水泥行業(yè)統(tǒng)計的星馬泵車。種種因素表明，三一重工短暫的高利潤運營時代正在徹底終結(jié)。

      面對此種局勢，三一撇脂策略已經(jīng)難以為繼，主機市場更是窮途盡現(xiàn)。每年實質(zhì)性意義的20多億元主機收入和正在快速縮水的利潤，已經(jīng)無法支撐三一龐大的輿論造勢行為和形象構(gòu)架，更是不能支撐三一正在不斷進行的資本擴張，長期以來緊繃的資金鏈面臨著徹底崩潰的邊緣。

      依靠炒作，制造熱點，吸引人氣，只能保持繁榮假象，三一必須盡快尋找更為堅實的產(chǎn)業(yè)支撐。正處改制關(guān)頭的徐工，成為三一最好的目標(biāo)。這正是三一攪局徐工，極力參與徐工并購的真實原因。