近日，高山先生著重圍繞“國內制造商必須探索在本地市場進行跨行業(yè)發(fā)展的可能性”進行了論述，并提供了相關的建議。這種做法在幾個業(yè)界巨頭的發(fā)展史上，都出現過驚人的相似?？ㄌ乇死?、約翰·迪爾和凱斯－紐荷蘭、沃爾沃、久保田都在工程機械、農業(yè)機械、配套組件、內燃機和金融服務業(yè)等多種領域取得了不俗的業(yè)績，跨行業(yè)發(fā)展極有可能成為國內工程機械企業(yè)做大做強的有效途徑之一。

　　但高山先生同時在文中寫道，“基于當時的市場條件很多國際制造商都花了30～50年才在跨行業(yè)發(fā)展上邁出了第一步，而今天的國內制造商已經沒有太多這種機會和時間了。國際制造商都陸續(xù)地在國內伸出了自己多元化發(fā)展的翅膀；國內制造商的競爭優(yōu)勢正在不知不覺中流失，因此更需要迅速反應，找出對策。”毫無疑問，時間和對策才是國內工程機械企業(yè)做大做強的關鍵。

　　就目前情況而言，靠自身滾動發(fā)展，或者說僅僅依靠挖掘國內市場和拓展國際市場做大作強企業(yè)，難度將越來越大，機會也越來越少。其一，發(fā)展的時間，國內和國際市場不可能再給中國企業(yè)過多的發(fā)展時間；其二，中國市場已經融入全球市場，中國企業(yè)生存的環(huán)境（如政策、金融、產業(yè)鏈、人才及客戶需求等等）正在越來越快向國際通行市場轉變。

　　其次，并購不失為中國工程機械企業(yè)做大做強的一個捷徑，但情況同樣不容樂觀?？v觀國際工程機械市場，受國際經濟形勢好轉的影響，雖然市場整體規(guī)模還在呈現一定程度的增長，但除中國企業(yè)以外，鮮有新生企業(yè)出現，只是現有存量的不斷重新組合，市場呈現寡頭壟斷的格局.

　　就今后而言，依靠自身滾動發(fā)展只能解決企業(yè)的生存問題，而通過購并才是進入新領域并做大做強企業(yè)的捷徑和謀求發(fā)展的有效途徑！回顧過去的10年，國內工程機械新生企業(yè)層出不窮，原有工程機械企業(yè)也在不斷地突破原有領域進入新的領域，由此而成功的企業(yè)或者做大規(guī)模的企業(yè)不在少數，但能夠執(zhí)行業(yè)牛耳者并不多見。不僅如此，目前行業(yè)新進入者的數量和成功的機會均呈現出快速下降之勢。從某種程度上講，快速發(fā)展的中國工程機械市場已經不足以支撐為數眾多的企業(yè)生存，提供眾多企業(yè)做大做強的空間。

　　盡管如此，中國工程機械企業(yè)仍不失做大做強的可能和機會！通過企業(yè)滾動發(fā)展積累實力，通過業(yè)內并購或者跨行業(yè)并購做大做強企業(yè)（跨行業(yè)發(fā)展只能通過并購，因為新行業(yè)同樣存在生存和發(fā)展空間問題）。對于跨行業(yè)并購，高山先生一文已經有詳盡闡述，而整合業(yè)內現有存量更具較強的可操作性。沃爾沃建筑設備便是一個成功的案例，通過并購冠軍平地機、三星挖掘機，以及最近并購英格索蘭壓實、攤鋪和銑刨機械業(yè)務，一舉使沃爾沃建筑設備快速躋身業(yè)界強手之林。同樣，國內企業(yè)的中聯重科亦是一個成功的案例，通過并購浦沅起重機械，成功涉足進入門坎極高的起重機械領域，并由此快速地將企業(yè)的規(guī)模和實力推向了一個新的階段。

　　跨行業(yè)并購能夠實現業(yè)務互補并降低經營風險，而業(yè)內并購則更能完善產品鏈，凸現整體效應。當市場發(fā)展到一定階段，通過并購進行資源整合將不可避免地發(fā)生，而跨行業(yè)并購與業(yè)內并購各有各的特點和優(yōu)勢，需要企業(yè)結合自身具體情況而定。不管怎樣，經驗仍然是中國企業(yè)做大做強的最大障礙，畢竟在資本運作、企業(yè)文化、管理和并購運作上中國企業(yè)的經驗實在太少。