有兩個大事件讓人們記住了三一這個名字，一次是股權(quán)分置改革，一次是競購徐工。但三一不僅僅依靠炒作成為人們關(guān)注的焦點，更是民族企業(yè)的一個亮點。2005年，三一集團實現(xiàn)銷售額58億，利稅7.6億，凈資產(chǎn)33億，橫跨多個領(lǐng)域，下轄三一重工等七家子公司，并將觸角伸到了海外。人們不禁好奇，三一為什么能發(fā)展成這樣的規(guī)模？面對洋巨頭的猛烈攻勢，三一能走多遠(yuǎn)？

　　三一的大布局

　　和許多大型企業(yè)一樣，三一走的也是一條多元化的發(fā)展路線，其涉足的產(chǎn)業(yè)包括工程機械、工程車輛、租賃、金融、房產(chǎn)等，實現(xiàn)了迅速擴張。

　　賴以成名的重工。

　　只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工領(lǐng)域的發(fā)展，并不是完全一帆風(fēng)順的。在三一進入之前，重工領(lǐng)域一向是大型國企和國外巨頭的天下，三一選擇投入相對較低的拖泵作為切入點，初戰(zhàn)告捷后很快將產(chǎn)品線拉長，面對著更強的競爭對手，很多問題暴露出來，如低利潤帶來的成本壓力，人才的匱乏，供應(yīng)鏈的控制等，由于此前三一采用的是高度集權(quán)的管理方式，管理上的危機壓得企業(yè)苦不堪言。三一果斷地進行了企業(yè)重組，成立了5個事業(yè)部，分權(quán)后企業(yè)順利度過了危機。

　　在發(fā)展重工這條路上，三一打破了人們的習(xí)慣性思維，勇于進入大企業(yè)壟斷的行業(yè)，這種精神令人折服。除了勇氣可嘉外，三一還表現(xiàn)出了大智慧，他們不是簡單地發(fā)揮小企業(yè)快速反應(yīng)、低成本的優(yōu)勢，還大力提升服務(wù)質(zhì)量，在全國設(shè)立38個服務(wù)網(wǎng)點和56個配件供應(yīng)點，建立呼叫中心24小時為客戶答疑，成立快速反應(yīng)小分隊以縮短維修時間。實踐證明，正是優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)使得三一擁有了高于競爭對手的優(yōu)勢。

　　大手筆的布局。

　　三一大張旗鼓地謀求多元化開始于2001年，在這一年，三投資1億多元成立了三一通訊，主營高端交換機，并在2004年重新定位于數(shù)據(jù)通信，同時制定了高達1.2億元的營收目標(biāo)，盡管處于虧損狀態(tài)，在2004年以前三一通訊一直作為三一的兩大主業(yè)，后來才逐漸從主營業(yè)務(wù)中淡出。

　　三一的產(chǎn)業(yè)擴張在2003年達到頂峰，八個月內(nèi)三一相繼成立了客車、汽車和重機公司，營收目標(biāo)分別為3億、7億和12億元。按照三一的謀劃，2004年集團銷售額要超過100億元，其中三一重工的份額降到50~60％，三一的宏偉藍(lán)圖呼之欲出。

　　市場風(fēng)云突變。

　　2006年，凱雷成功并購國內(nèi)工程機械行業(yè)的老大徐工，這一“斬首行動”引發(fā)了工程機械行業(yè)的大震蕩。因為在此之前，全球最大的工程機械商卡特彼勒并購了山東山工機械，并且與業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)廈工、柳工、三一重工等保持緊密聯(lián)系，其對中國工程機械產(chǎn)業(yè)的圖謀昭然若揭。更有傳聞直指卡特彼勒才是凱雷的背后指使，果真如此的話，國內(nèi)的工程機械產(chǎn)業(yè)前途堪憂。

　　在徐工并購案之前，國內(nèi)工程機械行業(yè)呈三足鼎立的格局，以徐工為首的大型國企、以三一重工為代表的民企，以及卡特彼勒和沃爾沃等國外巨頭共同瓜分市場。凱雷并購徐工后，勢必打破原有市場格局，在新的格局建立之前，對于國內(nèi)工程機械企業(yè)而言，也許是個機遇，能夠乘此機會搶占市場份額，以便在新的格局中占據(jù)有利地位。

　　但國外巨頭的并購步伐不會停止，三一也早已進入巨頭的視線，與強大競爭對手的正面交鋒不可避免。面對機遇和挑戰(zhàn)，三一只有堅持?jǐn)U張，以壯大實力，謀求更大的發(fā)展。

　　三一的大管控

　　有了大的布局，沒有好的管理機制也是枉然，三一之所以能夠保持良好的擴張勢頭，優(yōu)秀的集團管控功不可沒。追求技術(shù)創(chuàng)新的三一，在管理創(chuàng)新上也有獨到之處。

　　人力資源的管控。

　　對于員工，三一不僅僅是以人為本，或者經(jīng)營人力資本，而是更多地站在員工的角度，幫助員工成功。具體來說，就是管理者要對員工負(fù)責(zé)、關(guān)心員工的前途，從而將員工的潛力充分釋放出來。這也是三一的三大理念之一。

　　三一對人才的重視體現(xiàn)許多方面，以技術(shù)人員為例，首先是評定技術(shù)職稱，職稱級別對應(yīng)管理職位，比如首席科學(xué)家享受集團副總的待遇，四級高工享受部長待遇；其次是項目承包，三一將研發(fā)項目進行招標(biāo)，誰承包誰全權(quán)負(fù)責(zé)，既保證了項目質(zhì)量和進度，又培養(yǎng)了人才；還有就是尊重和價值認(rèn)同，三一內(nèi)部尊重人才之風(fēng)盛行，用向文波的話說，三一從來沒有裁過技術(shù)人員。三一還在國內(nèi)幾個大城市建立了研究院，吸引了大量高級人才。

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　　企業(yè)文化的管控。

　　“品質(zhì)改變世界”是三一首要強調(diào)的理念，在三一的企業(yè)文化中，質(zhì)量無疑處于核心地位，簡單地說就是“允許犯錯，但不允許重犯”，這里面不僅包含著鼓勵創(chuàng)新，更有對質(zhì)量的苛求。董事長梁穩(wěn)根明確表示，要建立像宗教活動一樣的質(zhì)量活動形式。

　　通過嚴(yán)格的質(zhì)量管理，三一提升了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，也降低了成本。就在前不久，三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組，對售出的產(chǎn)品進行逐一檢查，三一對高質(zhì)量的追求可見一斑。

　　幾近偏執(zhí)的質(zhì)量宗教文化已經(jīng)成為一種文化理念，滲透到了三一的各個層面，對質(zhì)量的高度重視與三一處于高速變化的狀態(tài)相匹配，增強了三一的凝聚力，也減輕了三一對產(chǎn)品質(zhì)量的后顧之憂。

　　三一的大變革

　　三一追求高速增長，注定要在變革中求發(fā)展。三一所處的市場處于快速變化中，面對國內(nèi)外競爭對手咄咄逼人的攻勢，只有適應(yīng)變化、利用變化、創(chuàng)造變化，才能保持領(lǐng)先地位。

　　三一的心理架構(gòu)。

　　企業(yè)在物理架構(gòu)之外，還有心理架構(gòu)。三一有五個“贏思維”，構(gòu)筑起健康、穩(wěn)固的企業(yè)心理架構(gòu)。首先是創(chuàng)業(yè)思維。企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)更多的社會責(zé)任，追求企業(yè)與社會的和諧發(fā)展，有了這樣的內(nèi)在動力，企業(yè)才有可能做大，獲得持續(xù)發(fā)展。

　　其次是企業(yè)形象建設(shè)思維。包括三個內(nèi)容，對社會講誠信，扭轉(zhuǎn)民營企業(yè)在公眾心目中的形象；對客戶講誠信，引入先進的服務(wù)理念，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，培養(yǎng)客戶的忠誠度；對員工講誠信，增強員工的認(rèn)同感和歸屬感。

　　第三是管理思維。核心就是創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新降低了產(chǎn)品成本，質(zhì)量得到很大提升，避免企業(yè)受制于國外企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)。而管理創(chuàng)新就是應(yīng)變，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整管理模式，提高管理水平。

　　第四是競爭思維。三一認(rèn)為行業(yè)的競爭力大于企業(yè)的競爭力，行業(yè)利益是企業(yè)最根本、最長遠(yuǎn)的利益，本著共贏的理念，維持良好的市場秩序。最后是客戶思維。一切以客戶為中心，站在客戶的角度，把握客戶需求，公司高層堅持市場調(diào)研，與市場拉近距離

　　多元化須謹(jǐn)慎為之。

　　三一在多元化發(fā)展上走了不少彎路，其中2001年成立的三一通訊，2003年成立的三一汽車，至今都沒有獲得成功，以至于在2004年三一重工上市后，董事長梁穩(wěn)根作出了“三年內(nèi)不會涉足相關(guān)多元化”的決定。

　　不將雞蛋放進一個籃子，三一或許是基于這樣的考慮而四面出擊，但殊不知不斷進入不熟悉的行業(yè)會冒很大風(fēng)險，不僅缺乏相關(guān)的技術(shù)、人才和管理經(jīng)驗，還會分散企業(yè)的優(yōu)勢力量，擴張中的齊頭并進、缺乏層次是難以獲得成功的主要原因。

　　反觀三一的發(fā)展歷程，雖然跨越了眾多領(lǐng)域，但重工一直是企業(yè)的安身立命之本，也是三一的競爭力之所在，如果一味追求做大，四處開花并不能夠四處結(jié)果，而且攤子鋪得過大也很容易造成資金鏈斷裂，那時就悔之晚矣。

　　海外的三一。

　　三一的視野不僅在國內(nèi)，還將擴張的步伐延伸到了海外。三一在印度投資6700萬美元建立了生產(chǎn)基地，逐漸在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)了腳跟。

　　在印度的成功首先得益于產(chǎn)品的差異化。與許多采用全球統(tǒng)一零部件生產(chǎn)和供應(yīng)的跨國企業(yè)不同，三一善于尋找市場空白，善于捕捉客戶的需求，并對此進行專門的設(shè)計，實踐證明，在印度銷售形勢好的產(chǎn)品，都是針對當(dāng)?shù)囟ㄖ频漠a(chǎn)品。

　　其次是服務(wù)的差異化。許多大公司都把服務(wù)作為重要的利潤點，在服務(wù)過程中也是一味強調(diào)責(zé)任的分明，按章辦事。三一則獨辟蹊徑，將服務(wù)當(dāng)成營銷手段，經(jīng)常會免費幫助客戶進行維修，提升了客戶的滿意度，贏得了口碑。

　　然后是實施本土化戰(zhàn)略。文化的隔閡是許多跨國企業(yè)失敗的重要原因，與其花大氣力進行文化溝通和融合，不如直接進行本土化。將三一印度變成真正的印度公司，這就是三一追求的目標(biāo)。