非常高興來杭州參加2021年企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)家精神論壇。我每次來杭州都感觸很深，這里是我整合水泥夢(mèng)開始的地方。15年前，我在西湖這個(gè)地方拉開了水泥重組的序幕，得到了浙江眾多水泥企業(yè)的支持和擁護(hù)。這為中國(guó)建材今天成為全球水泥大王奠定了基礎(chǔ)。  

剛才有嘉賓談到，宋總當(dāng)年解救了我們這些處在水深火熱之中的水泥企業(yè)。我說，過去這些年，中國(guó)建材在浙江有良好的基礎(chǔ)，實(shí)際上是浙江這塊水土滋潤(rùn)了中國(guó)建材這家企業(yè)。今天我以“經(jīng)營(yíng)的邏輯”為題，和大家交流一些觀點(diǎn)和想法。  

一、從管理到經(jīng)營(yíng)  

我為什么要用“經(jīng)營(yíng)的邏輯”這個(gè)題目呢？與這本新書《經(jīng)營(yíng)制勝》有關(guān)，其中一個(gè)核心觀點(diǎn)，就是從管理到經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，這是我常想的問題。在中國(guó)企業(yè)里，大家都知道“管理是永恒的主題”。我也信奉這個(gè)管理信條。  

但坦率來講，以我對(duì)管理的觀察和理解，中文語境下的“管理”可能更多是指企業(yè)內(nèi)部人機(jī)物料之間的關(guān)系，以及在這些方面如何提高效率所進(jìn)行的努力。而經(jīng)營(yíng)可能更多是指我們對(duì)于市場(chǎng)的變化和不確定性如何做出正確的選擇。也就是說，經(jīng)營(yíng)是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。英文中“management”說是管理，我們理解是經(jīng)營(yíng)和管理的綜合。在中文語境下，大家說這個(gè)企業(yè)管理得不錯(cuò)，常常指的是企業(yè)管理得井井有條，窗明幾凈，很有秩序。說這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，往往指的是這個(gè)企業(yè)賺了很多錢，現(xiàn)金流很充沛。所以，我認(rèn)為是可以把經(jīng)營(yíng)和管理區(qū)分開來的。  

我做了40年的企業(yè)，前22年在北新建材，做過技術(shù)員、銷售員，做過副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)做了十年，我覺得那22年做的是管理工作。而后來的18年，我做了中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)、做了國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)，把兩個(gè)企業(yè)帶入世界500強(qiáng)行列。這18年我做得更多的是經(jīng)營(yíng)工作，也就是說，如何做出正確的選擇、做正確的事。恰恰是因?yàn)樽プ×诉@樣的精髓，才推動(dòng)中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)有了這么快速的增長(zhǎng)。這就是我的一些主要工作經(jīng)歷。  

我覺得在自己的工作歷程中，前邊是一個(gè)管理者，后邊是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。我對(duì)管理和經(jīng)營(yíng)有體會(huì)，它們是不同的兩回事。過去我們講得比較多的是管理，要人盯人，要把企業(yè)管好；而現(xiàn)在如果我們不是做正確的事、選擇不正確，經(jīng)營(yíng)無方，即使把企業(yè)管理得再好，即使成本等于零，也不見得都能夠成功。  

大家知道，在諾基亞被蘋果手機(jī)打敗的時(shí)候，諾基亞總裁感慨地講了一句話：我們什么也沒做錯(cuò)，但我們失敗了。他說的是他們都在正確地做事，但是，沒有“做正確的事”。因?yàn)樵谑謾C(jī)從按鍵式轉(zhuǎn)向智能化的時(shí)候，他們?nèi)园咽謾C(jī)作為一個(gè)接聽工具來看待，沒有做出正確的選擇，所以，諾基亞的按鍵式手機(jī)就一敗涂地了。  

過去，我們學(xué)習(xí)管理，很多是向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的。我在20世紀(jì)八九十年代做廠長(zhǎng)的時(shí)候，每年去日本兩次，學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)管理。我們很多管理方法是從日本企業(yè)學(xué)來的，如5S、零庫存、看板管理、定置管理等，我們稱之為管理十八法。那時(shí)，日本的企業(yè)管理堪稱世界一流，它們做了很多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。哈佛商學(xué)院邁克·波特教授帶著7個(gè)博士生，在30年前去日本考察，考察后寫了一本書，叫《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》，這本書得出一個(gè)驚人的結(jié)論：雖然日本的企業(yè)管理得很好，每天升廠旗、唱廠歌、開早會(huì)等，但是日本的企業(yè)這樣是不可持續(xù)的，因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)沒有自主創(chuàng)新，更多的是模仿式創(chuàng)新。這本書把日本和美國(guó)的創(chuàng)新模式做了分析，他認(rèn)為日本企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力。后來日本確實(shí)經(jīng)歷了所謂“失去的20年”。但是，在失去的這些年里，日本人痛定思痛，進(jìn)行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型。2018年，我?guī)е叭毡酒髽I(yè)是不是轉(zhuǎn)型了”這個(gè)問題，深入日本的東芝、豐田、三菱等許多大公司進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)這些日本企業(yè)進(jìn)行了徹底的轉(zhuǎn)型。  

對(duì)中國(guó)的企業(yè)來講，我們逐漸進(jìn)入一個(gè)過剩的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，幾乎每個(gè)行業(yè)都有過剩。從制造業(yè)本身來看，我們經(jīng)歷了深刻的變化，從過去的“人海戰(zhàn)術(shù)”到現(xiàn)在的智能化，這是一個(gè)很大的變化。以水泥為例，我們?cè)诮▏?guó)初期從蘇聯(lián)引進(jìn)建設(shè)的水泥廠，年產(chǎn)200萬噸，需要12000人。20年前的一個(gè)水泥廠，同樣的規(guī)模需要2000人?，F(xiàn)在我們的自動(dòng)化生產(chǎn)線只需200人，而最近的智能化生產(chǎn)線只需50人。  

為什么舉這個(gè)例子？我們來看一下這里的邏輯，如果是一個(gè)12000人的工廠，大家想想得有多少管理機(jī)構(gòu)？所以，人們過去為什么對(duì)組織管理這么熱衷？因?yàn)橐?2000人出效益、出效率，這是一個(gè)很大的管理工程，分工、考核等管理工作不可或缺。這就是管理時(shí)代，因?yàn)椴贿@樣管理，12000人就沒有效率，也不可能有效益。到了2000人的時(shí)代，管理大大減少了，那50人呢？一個(gè)50人的工廠，難道還需要那么多的科室嗎？還需要那么多的副廠長(zhǎng)嗎？這些都被大大地壓縮了。今天這個(gè)時(shí)代，由于技術(shù)的進(jìn)步、數(shù)據(jù)化的推進(jìn)等，過去那些難以管理的環(huán)節(jié)大大簡(jiǎn)化了。工廠很多管理的程序，放到了ERP里邊，放到了程序和機(jī)器里。所以，管理者的壓力大大減輕了。但是，今天最難的是什么呢？最難的就是市場(chǎng)中、創(chuàng)新中和商業(yè)模式變化中的種種不確定。  

今天作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如果我們還是沿用20年前的那種管理思路，人盯人，苦練內(nèi)功，那么可能就會(huì)與創(chuàng)新、變化失之交臂，也可能做不出正確的選擇。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，我們今天最重要的是要經(jīng)營(yíng)好，要做正確的事，要做出正確的選擇。當(dāng)然，管理不是不重要，而是經(jīng)營(yíng)比管理更重要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是選擇正確的事，把正確的事交給部下。  

2019年，我到斯圖加特去拜訪奔馳這家公司，在那里見到了德國(guó)聯(lián)邦雇主協(xié)會(huì)原主席、80多歲的洪德博士。我就問他，您做了一輩子企業(yè)，如果讓您談?wù)勼w會(huì)，您覺得最重要的是什么？他說最重要的是兩句話，一句是做領(lǐng)導(dǎo)一定要做正確的事，做出正確的選擇；另一句是部下要正確地做事，要做好執(zhí)行工作。這和我的想法完全一致。這也驗(yàn)證了我經(jīng)常跟大家講的為什么要從管理到經(jīng)營(yíng)。不是管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。  

今天倒閉的企業(yè)不再是40年前跑冒滴漏的那些企業(yè)，而是窗明幾凈、管理得井井有條的企業(yè)。這就是現(xiàn)實(shí)。我提醒大家，作為企業(yè)家，我們一定要做正確的事，其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)不光適用于一個(gè)企業(yè)，對(duì)一個(gè)家庭、一個(gè)人來說同樣適用。我們首先得確定去做正確的事，然后才是正確地做事。我喜歡把它們分開來講，這更適合中國(guó)人去理解什么叫經(jīng)營(yíng)、什么叫管理，能把它們說清楚。  

二、我的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐  

2002年我從北新建材出來到了它的上級(jí)單位——中國(guó)建材。中國(guó)建材當(dāng)時(shí)非常困難，是一家資不抵債的公司，債主臨門，門口是被封條封著的，一年有20億元的收入，絕大部分是由北新建材做出來的。在任命我為總經(jīng)理的大會(huì)上，辦公室主任跑上來給我一張紙，這是法院凍結(jié)中國(guó)建材資產(chǎn)的通知書。這個(gè)現(xiàn)實(shí)中的場(chǎng)景比電視劇里的還要有戲劇性。  

一家不知道下個(gè)月工資從哪兒發(fā)的公司，究竟該怎么做？未來在什么地方？這就是當(dāng)時(shí)擺在我面前的事情。今天，中國(guó)建材是一家年收入4000億元的公司，年利潤(rùn)也有兩三百億元。不過，這是在不到20年里實(shí)現(xiàn)的。過去這家企業(yè)究竟發(fā)生了些什么？大家可能不禁要問：宋總是怎樣把一家年收入20億元的公司，一步一步地帶向成功的？2009～2014年這五年，我一邊做著中國(guó)建材的董事長(zhǎng)，一邊做著國(guó)藥的董事長(zhǎng)。通過這五年的時(shí)間，國(guó)藥年收入從300多億元，做到了2500億元，把兩個(gè)企業(yè)都帶入了世界500強(qiáng)行列。建材和藥材跨度極大，風(fēng)馬牛不相及，又是怎么做到的呢？  

其實(shí)，中國(guó)建材2011年就進(jìn)入了世界500強(qiáng)行列，國(guó)藥是2013年進(jìn)入的。當(dāng)時(shí)，世界500強(qiáng)在北京頒發(fā)獎(jiǎng)牌，邀請(qǐng)我參加活動(dòng)?！敦?cái)富》雜志領(lǐng)導(dǎo)說，宋總一個(gè)人做了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，對(duì)我們雜志來說，這是一件大事。  

大家一定都很好奇，這是怎么發(fā)生的？我回想一下，就是一路經(jīng)營(yíng)過來的。我為什么這么說？因?yàn)橹袊?guó)建材那時(shí)很困難，我靠管理去管誰呢？都沒人可管。所以，我實(shí)際上是把目光瞄向了應(yīng)該做什么。那時(shí)，我做了五件事。  

第一，戰(zhàn)略選擇。我們究竟要做什么？當(dāng)時(shí)，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)提出要求央企必須做到行業(yè)的前三名。前三名做什么？我說咱們開個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)討論一下吧。結(jié)果，年輕的同事跟我說：“宋總，我們都吃不上飯，餓著肚子，你還要開戰(zhàn)略研討會(huì)？”我說：“我們要餓著肚子研究戰(zhàn)略。今天餓肚子是因?yàn)橐郧皼]有好的戰(zhàn)略，如果今天還沒有好的戰(zhàn)略，未來還會(huì)餓肚子。所以，我們要研究戰(zhàn)略?！碑?dāng)時(shí)，我們把建材領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)、專家一起請(qǐng)來探討戰(zhàn)略，幾天下來得出個(gè)結(jié)論：中國(guó)建材要想在行業(yè)里做到前三名，要想在行業(yè)里做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須做水泥。  

中國(guó)建材以前沒做過水泥，原來叫中國(guó)新型建材集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)有石膏板、壁紙、涂料等，都是些裝飾類材料。但是，這些材料鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一做，競(jìng)爭(zhēng)激烈得只剩下北新建材了。于是，大家給出主意說：“宋總，你要想做好，得做水泥?！蔽乙幌?，第一，我不懂水泥；第二，做一個(gè)水泥廠，至少需要10億元人民幣。那工廠在哪兒呢？人在哪兒呢？這些問題都擺在我的面前。  

但是，我知道一個(gè)道理，就是做企業(yè)定戰(zhàn)略的時(shí)候，該怎么思考。這是我讀MBA時(shí)在商學(xué)院里學(xué)會(huì)的：先定目標(biāo)，缺什么找什么。我確信這個(gè)道理。大家既然認(rèn)為我們應(yīng)該做水泥，那我們就做水泥。當(dāng)我決定要做水泥時(shí)，有人又提出疑問：宋總要做水泥，他懂水泥嗎？他到礦山看過嗎？他有錢嗎？我覺得這不是問題，先定個(gè)目標(biāo)，缺什么找什么，缺錢去找錢，缺人去找人，缺企業(yè)去找企業(yè)。我相信一定能做成水泥，而且還能做到最好，這就是邏輯。到底是有什么做什么，還是缺什么找什么？我覺得這是非常重要的。  

中國(guó)建材恰恰是因?yàn)槎俗鏊嗟膽?zhàn)略，才有了中國(guó)建材的今天。它改變了整個(gè)建材行業(yè)的格局，甚至改變了世界建材行業(yè)的格局。今天回想起來，就是那個(gè)時(shí)候開了那場(chǎng)戰(zhàn)略研討會(huì)，就是那個(gè)時(shí)候定了一個(gè)目標(biāo)，基于先定的目標(biāo)，缺什么找什么，因而出現(xiàn)了這樣一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)。現(xiàn)在，建材領(lǐng)域一共5家世界500強(qiáng)企業(yè)，中國(guó)建材排名第一。它也是全球最大的水泥大王，年產(chǎn)5.3億噸的水泥，占了全球10%的產(chǎn)能，占了中國(guó)20%的產(chǎn)能。這就是過去十幾年前發(fā)生的事情。  

2009年4月，國(guó)資委讓我同時(shí)做國(guó)藥董事長(zhǎng)，也就是同時(shí)任中國(guó)建材和國(guó)藥兩個(gè)央企的董事長(zhǎng)，這對(duì)我是挺大的挑戰(zhàn)。國(guó)藥的工作從哪兒開始呢？中國(guó)建材是從水泥整合開始的，那國(guó)藥呢？要從哪兒開始呢？研究來研究去，得出要從整合醫(yī)藥分銷領(lǐng)域進(jìn)入。因?yàn)獒t(yī)藥分銷是一個(gè)非常雜、非常亂的領(lǐng)域，美國(guó)醫(yī)藥分銷領(lǐng)域3家大企業(yè)覆蓋全美。中國(guó)有多少家呢？有2萬多家，這就需要整合。所以，我當(dāng)時(shí)就選擇了從這里切入。那辦法呢？還是中國(guó)建材那套重組的辦法，迅速進(jìn)行整合，形成了今天的國(guó)藥。國(guó)藥的戰(zhàn)略入口是醫(yī)藥分銷，從終端進(jìn)入，拉動(dòng)了上端，進(jìn)行聯(lián)合重組。  

無論是中國(guó)建材還是國(guó)藥，這兩家企業(yè)之所以快速發(fā)展都是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的。如果沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，它們不可能發(fā)展成為今天的這個(gè)樣子。所以，戰(zhàn)略選擇是我在做企業(yè)過程中的第一大選擇。  

第二，資源整合。選擇戰(zhàn)略后，所需資源到底怎么來呢？中國(guó)建材資不抵債，年收入20億元中的大部分是北新建材創(chuàng)造的，這樣一個(gè)看似空殼的公司怎么去做呢？不可能一個(gè)一個(gè)地去建新的水泥廠，何況這個(gè)行業(yè)都已過剩，都在打亂仗。怎么辦呢？我想就是要整合資源，在行業(yè)里進(jìn)行整合，在資本里進(jìn)行混合。  

怎么整合呢？我注意到了浙江，浙江企業(yè)注重市場(chǎng)化，走在了前面。浙江是當(dāng)時(shí)全國(guó)水泥結(jié)構(gòu)調(diào)整做得最快的一個(gè)省，別人還是小立窯，浙江的民營(yíng)企業(yè)就做了結(jié)構(gòu)調(diào)整，蓋起了新型干法窯，都是新的技術(shù)。  

但是，在建好水泥?以后，他們就開始“打價(jià)格仗”，打得頭破血流。所以，我的水泥整合是從浙江開始的，這里是我夢(mèng)開始的地方。當(dāng)時(shí)，我就在杭州西湖的汪莊飯店，在飯店與湖面之間的一片草地上支起了幾個(gè)小茶桌，把浙江四大水泥天王都請(qǐng)了過來，哪四大天王呢？就是當(dāng)時(shí)三獅集團(tuán)、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥這四大水泥企業(yè)的一把手，他們當(dāng)時(shí)因?yàn)椤按騼r(jià)格仗”，見面都不說話。我在那兒跟大家喝茶，喝了整整一天，從早晨喝到晚上，中間吃了個(gè)飯，說服他們都要跟我聯(lián)合。  

不過，當(dāng)時(shí)他們每家都找了下家，因?yàn)閮r(jià)格仗打不下去了，都找了外援，有的是意大利的，有的是馬來西亞的，有的是美國(guó)的，有的是中國(guó)香港的。當(dāng)時(shí)尖峰水泥的董事長(zhǎng)兜里揣著張機(jī)票，干嘛呢？他明天要去馬來西亞簽合同。所以，我來的正是時(shí)候。我說：“你們四家都這么做，請(qǐng)了四個(gè)‘雇傭軍’，還得打仗，這仗沒完，跟我們合作，就不打仗了，就把價(jià)格恢復(fù)了。在股權(quán)上，給你們留30%，以后能有好的收益，你們可以算一算?！?nbsp; 

這四個(gè)一把手都覺得我說得對(duì)，一天下來，最后大家合作了。奈斯比的《定見》講到要變革必須有好處，端出牛肉來。我想見這四大天王，給他們的牛肉是什么？我端出來“三盤牛肉”。一是給出公平合理的定價(jià)。二是給他們留30%的股權(quán)。三是團(tuán)隊(duì)留下。他們做了大半輩子水泥，接下來還可以繼續(xù)留下帶隊(duì)伍，只不過要接受中央企業(yè)的文化。我就是這樣做起來的。  

有位老總回憶說，“我當(dāng)年為什么跟中國(guó)建材合作？原因很簡(jiǎn)單，我本來要3000萬元，別人非要跟我折騰，折騰好幾個(gè)月，3000萬元都不給我，而中國(guó)建材滿口答應(yīng)了我的條件。所以，我就同意了。”那個(gè)企業(yè)當(dāng)年重組時(shí)地是每畝5萬元，礦山是每噸0.4元，現(xiàn)在每畝地沒有50萬元不行，每噸礦山?jīng)]有二三十元不行?；叵胍幌拢@還是劃算的。那時(shí)，被重組企業(yè)也覺得很劃算，這是一個(gè)時(shí)間差。所以，要重組，不能斤斤計(jì)較，要算長(zhǎng)期利益。  

重組前的市場(chǎng)價(jià)格從每噸400元降到了180元，行業(yè)可謂哀鴻遍野。重組完成后，水泥價(jià)格從每噸180元又恢復(fù)到了400元，這不就有利潤(rùn)了嗎？30%的股權(quán)也分了好多錢，關(guān)鍵是這些企業(yè)家都成了新企業(yè)的干部和骨干。  

有些領(lǐng)導(dǎo)問我：“宋總，你組織了一些什么企業(yè)家呢？”我就邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)參加一次我們南方水泥的工作會(huì)。參加會(huì)議時(shí)，場(chǎng)內(nèi)的四五百人坐得整整齊齊，大家都在認(rèn)真做筆記。這些都是年富力強(qiáng)的企業(yè)家，都被整合在一起了。這就是我整合的全部，說起來其實(shí)并不復(fù)雜。  

還有領(lǐng)導(dǎo)跟我說：“我這次去江浙一帶，人家說不能見宋志平，見了宋志平，20分鐘你就會(huì)跟著他走?！蔽艺f，我哪里有這個(gè)功夫，他們也不是小孩子，給一塊糖就跟著我走。原因還是因?yàn)槲艺f到大家的心坎兒：聯(lián)合共贏。  

現(xiàn)在回過頭去看，這十幾年發(fā)生了什么？水泥行業(yè)在我重組之前的集中度只有6%左右，現(xiàn)在它的集中度達(dá)到了70%。不像鋼鐵行業(yè)，水泥這個(gè)行業(yè)國(guó)家沒花一分錢，完全用市場(chǎng)的方法進(jìn)行了重組，還產(chǎn)生了像中國(guó)建材這樣的世界500強(qiáng)企業(yè)。這就是資源整合。  

今天對(duì)企業(yè)來講，不是考驗(yàn)我們創(chuàng)造資源的能力，而是要考驗(yàn)我們整合資源的能力。今天我國(guó)約有1.43億個(gè)市場(chǎng)主體，多數(shù)行業(yè)都有過剩，所以需要整合者。這是我的第二件事，資源整合。  

第三，資本運(yùn)營(yíng)。究竟錢從哪里來？我到有的城市，領(lǐng)導(dǎo)跟我說：“宋總，我這兒就缺兩件東西：一是技術(shù)，二是資金?！蔽艺f：“不是資金，而是資本。資金你可以借，借了還要還，你缺的是資本，資本很重要。”  

我在做北新建材的時(shí)候，北新建材也很困難，通過上市在深交所融資，當(dāng)時(shí)是1997年。后來我到了中國(guó)建材，要重組水泥，這錢從哪兒來呢？有一天，我在辦公室讀報(bào)紙，突然一則消息映入我的眼簾：可以把內(nèi)地A股公司打包到香港上市。我覺得重組水泥的錢有著落了。因?yàn)橹袊?guó)建材當(dāng)時(shí)有兩家小的A股公司，一家是北新建材，另一家是中國(guó)巨石。今天，這兩家公司都很好，但當(dāng)時(shí)是小小的，連增發(fā)的能力都沒有。我看了這則消息一下子跳了起來，通知辦公室下午開會(huì)。在會(huì)上，我跟大家說：“諸位，我們要到香港上市?！彼懈刹慷家苫蟮乜粗?，覺得宋總是不是“吃錯(cuò)藥了”，我們能到香港上市嗎？我說：“看你們的表情，你們都不信，而我特別相信，我們能在香港上市，要立即成立中國(guó)建材股份有限公司，到香港去上市。”  

成立公司后一年左右的時(shí)間，到香港上了市，募集的資金并不多，只有20多億元港幣。但是，就這20多億元港幣讓我們?cè)趦?nèi)地金融界產(chǎn)生了信用。過去大家都覺得我們效益不高，突然成了香港的上市公司，不可同日而語了。所以，大家就給了我們很多的支持。  

中國(guó)建材在香港上市后，股票從2.75元漲到了40元。當(dāng)我們正高歌猛進(jìn)的時(shí)候，金融危機(jī)來了，2008年我們的股票居然從40元跌到了1.41元。這樣的下跌搞得人心驚肉跳，我那幾天一天到晚坐在上市公司的辦公室，我說：“我們的業(yè)績(jī)非常好，這是金融危機(jī)，別人賣空我們，不要太在乎，我們自己得相信自己。”果然股價(jià)后來又漲上去了。  

我在中國(guó)建材時(shí)管理了14家上市公司，就靠這14家上市公司去融資，而在國(guó)藥時(shí)有6家上市公司。也就是說中國(guó)建材在香港上市，國(guó)藥控股在香港上市，它們旗下還有20家A股上市公司，所以我那時(shí)一共管理了20家上市公司，通過一個(gè)上市公司群來進(jìn)行融資。這也是我想跟大家講的，要靠資本市場(chǎng)去融資，資本運(yùn)營(yíng)很重要。  

第四，集成創(chuàng)新。雖然我們有那么多的科研院所，但我認(rèn)為創(chuàng)新光靠自己研發(fā)不行，必須進(jìn)行開放、融合、協(xié)同的創(chuàng)新。在集成創(chuàng)新方面，碳纖維可謂是典范。大家都知道碳纖維不好做，它是材料界里的一顆明珠，現(xiàn)在的波音787和空客380，70%的結(jié)構(gòu)都是用碳纖維做的。美國(guó)、日本卡我們的脖子，不供應(yīng)給我們。中國(guó)建材與一家民營(yíng)高科技企業(yè)合作，經(jīng)過13年的時(shí)間，現(xiàn)在是中國(guó)碳纖維市場(chǎng)70%的供應(yīng)商，今年一軸難求，也賺了錢。2018年獲得了“國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)”。  

我在中國(guó)建材還推動(dòng)了銅銦鎵硒薄膜太陽能電池業(yè)務(wù)的發(fā)展。以前光伏里做的是單晶硅、多晶硅，但是硅材料在生產(chǎn)過程中是個(gè)耗費(fèi)能源的材料。也就是說，做這個(gè)材料的時(shí)候需要耗費(fèi)能源，然后用這個(gè)材料通過太陽能再去發(fā)電。怎么解決這個(gè)問題呢？在玻璃上面鍍上納米層的膜，就可以像硅電池一樣發(fā)電。德國(guó)西門子做了幾十年，后來殼牌買了去，再后來法國(guó)圣戈班又與殼牌合作，法國(guó)圣戈班買了去。  

圣戈班是全世界最大的玻璃公司，在玻璃上鍍一層膜就能發(fā)電，圣戈班將它定位成未來的主產(chǎn)品。但是，2010年歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)，它做不下去了，工廠已經(jīng)全線停產(chǎn)。我們一直盯著這個(gè)項(xiàng)目，我覺得中國(guó)建材要做這個(gè)項(xiàng)目。他們投資了3.2億歐元，而我只用2000萬歐元進(jìn)行了收購，包括它在慕尼黑西門子研發(fā)園區(qū)的研發(fā)中心都被收購了。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，中國(guó)建材成為薄膜太陽能電池銅銦鎵硒和碲化鎘技術(shù)的全球領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)在，這些工廠在中國(guó)投產(chǎn)，市場(chǎng)上很受歡迎。  

我們今天講的創(chuàng)新，其實(shí)大都是漸進(jìn)性的，都是共同合作的，多數(shù)不是誰單獨(dú)干出來的，基本都是合作出來的。集成創(chuàng)新是我極力推崇的一種方法。  

第五，機(jī)制。大家都知道中國(guó)建材是央企，但是，你們知道中國(guó)建材的國(guó)有資本在總資本中占了多少嗎？中國(guó)建材的國(guó)有資本金在資本項(xiàng)下只占25%，75%是社會(huì)資本。也就是說，中國(guó)建材這家公司是國(guó)家用了少量資本金吸收大量社會(huì)資金而發(fā)展起來的一家企業(yè)，它也是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)。  

在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，國(guó)有企業(yè)能賺到錢嗎？這是大家常問的問題。它能賺到錢，近三年來，中國(guó)建材年收入近4000億元，每年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流凈額約700億元。大家做經(jīng)營(yíng)都知道，有的企業(yè)有利潤(rùn)，但是現(xiàn)金流是負(fù)的，中國(guó)建材的凈現(xiàn)金流是700億元。700億元意味著什么？它賺了很多錢，很會(huì)賺錢。它是怎么賺這個(gè)錢的？這要得益于它的機(jī)制。  

機(jī)制很簡(jiǎn)單，就是企業(yè)效益和員工利益之間有沒有關(guān)系，有關(guān)系就有機(jī)制，沒關(guān)系就沒機(jī)制。比如一個(gè)水泥廠，中國(guó)建材設(shè)計(jì)了一個(gè)機(jī)制：超額利潤(rùn)分紅權(quán)。什么叫超額利潤(rùn)分紅權(quán)？以兩億的利潤(rùn)定額為例，如果做了三個(gè)億，這多出來的一個(gè)億就是超額利潤(rùn)。超額利潤(rùn)怎么分呢？在超額利潤(rùn)中，國(guó)家其實(shí)還是占大頭，85%歸集團(tuán)公司，提15%來分給大家。這15%怎么分呢？按照“127”原則去分，一把手10%，班子成員20%，干部和員工70%。  

這樣做產(chǎn)生了什么效果？班子成員大大地壓縮了，一般來講工廠都變成了一正兩副，因?yàn)楦笔痔啵值降腻X太少。所以，班子成員不會(huì)再臃腫了。在企業(yè)里呢？比如做采購的，如果采購價(jià)格太高，大家會(huì)有意見；搞生產(chǎn)制造的，如果跑冒滴漏，成本太高，大家也有意見；做銷售的，如果把東西賣得價(jià)格太低，沒把貨款收回來，大家也有意見。這是非常好的辦法，解決了企業(yè)全體人員的積極性問題，就使大家由過去的“要我做”變成了“我要做”。  

我在北新建材做廠長(zhǎng)的時(shí)候，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來調(diào)研時(shí)問我：“辛苦不辛苦？晚上能睡好覺嗎？”我說：“挺辛苦的，睡不好。”他說：“你要睡好覺，讓你的干部睡不好覺?！彼f完就走了。這個(gè)問題在我的腦子里一直想了20年，沒有找到辦法，怎么讓我睡好覺，讓他們睡不好覺，直到有了機(jī)制，這個(gè)問題終于解決了。機(jī)制就是讓大家都努力，從“要我做”變成“我要做”，做領(lǐng)導(dǎo)的才可以睡好覺。所以，做企業(yè)有了機(jī)制，不需要神仙；沒有機(jī)制，有了神仙也做不好。  

不管是國(guó)企還是民企，機(jī)制都是它們的原發(fā)性動(dòng)力。如果不考慮人的積極性，也不考慮個(gè)人收入和企業(yè)效益之間的關(guān)系，就沒有找到真正的管理真諦。管理要說復(fù)雜也很復(fù)雜，要說簡(jiǎn)單也很簡(jiǎn)單，就是誰能調(diào)動(dòng)員工的積極性，誰就找到了管理的真諦。無論是在北新建材，還是在中國(guó)建材、國(guó)藥，我最大的體會(huì)是理解人的心，知道他們?cè)谙胧裁?，這是最重要的。  

企業(yè)的一把手是精神領(lǐng)袖，要有核心價(jià)值觀，要有家國(guó)情懷，應(yīng)該是特殊材料制成的。但是其他人該怎么對(duì)待呢？那就是要有機(jī)制，讓大家多勞多得，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理。民營(yíng)企業(yè)也不見得天生就有機(jī)制。華為現(xiàn)在之所以做得好，就是這兩點(diǎn)：一是企業(yè)家精神，二是財(cái)散人聚的機(jī)制。當(dāng)年任正非4萬元起家，也一度窮困潦倒，做不下去了，然后改成了全員持股機(jī)制，就有了今天的華為。華為今天在這樣的高壓之下，還能眾志成城，它的機(jī)制在發(fā)揮作用。當(dāng)然，也不是每個(gè)民營(yíng)企業(yè)都能把機(jī)制做好。這就是我為什么給大家講這個(gè)問題。  

過去，我做了18年的央企領(lǐng)導(dǎo)人，也是任職董事長(zhǎng)時(shí)間最長(zhǎng)的央企領(lǐng)導(dǎo)人，一直在中國(guó)建材做了18年，中間5年還兼任國(guó)藥董事長(zhǎng)。如果讓我去講它們的故事，我覺得這五件事對(duì)我來講很重要。而這五件事不是什么管理的內(nèi)容，基本都是經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容，都是做正確的事的一種想法。這就是我的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。  

三、做卓有成效的經(jīng)營(yíng)者  

做卓有成效的經(jīng)營(yíng)者，是我最近經(jīng)常跟大家談的一個(gè)觀點(diǎn)。德魯克先生在《卓有成效的管理者》里總結(jié)卓有成效的管理者有如下特點(diǎn)：  

1.要善用時(shí)間，要管好自己的時(shí)間。  

2.聚焦貢獻(xiàn)。  

3.用人所長(zhǎng)。  

4.要事優(yōu)先，抓主要矛盾。  

5.有效決策。  

這就是德魯克1966年出版書中的主要觀點(diǎn)，后來這本書成為我們做管理的必讀書。但是，畢竟50多年過去了，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，從管理時(shí)代進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)時(shí)代，今天不是說你做一個(gè)有效的管理者就可以了，而是要做一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者。能否做有效的經(jīng)營(yíng)者，能否對(duì)瞬息萬變的外部形勢(shì)做出正確的判斷和選擇，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者今天要特別關(guān)注的。我也給大家歸納了五條。  

第一，正確選擇。其實(shí)，企業(yè)最難選擇的兩件事：一是選業(yè)務(wù)，二是選人。好企業(yè)的關(guān)鍵在于它選了一個(gè)好業(yè)務(wù)，一直堅(jiān)持。比如，北新建材選了石膏板業(yè)務(wù)，做了40年，現(xiàn)在做成全球最好的石膏板公司；中國(guó)巨石選了玻璃纖維業(yè)務(wù)，一直做了40年，現(xiàn)在也做到全球第一。做不下去的企業(yè)，多數(shù)是一會(huì)兒干這個(gè)，一會(huì)兒干那個(gè)，始終沒選好一個(gè)業(yè)務(wù)。所以，選業(yè)務(wù)非常重要。  

選人也非常重要。有人就問我：“宋總，你說選人怎么選？”我說：“選人，你要選癡迷者。”什么叫癡迷者？早晨睜開眼睛就想這事，晚上半夜醒來還想這事，這就叫癡迷者。做企業(yè)一定要癡迷，不需要萬金油式的干部，不需要百事通，把專業(yè)那點(diǎn)事說明白、做好就行了。  

我選干部，癡迷者最重要。比如，南方水泥的總裁肖家祥就是做水泥的癡迷者，做了幾十年水泥。中國(guó)巨石的總裁張毓強(qiáng)也是個(gè)癡迷者，做玻璃的彭壽院士、做碳纖維的張國(guó)良、北新建材做石膏板的王兵，他們都是癡迷者。你見到他們之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)如果一談到自己的企業(yè)和行業(yè)，他們的眼睛就冒光，就興奮起來了，這就是癡迷者。  

在中國(guó)建材里有很多這樣的專業(yè)平臺(tái)，每個(gè)平臺(tái)都是一些癡迷者在領(lǐng)導(dǎo)著。我覺得這是一種選擇，所以正確選擇很重要。  

第二，有效創(chuàng)新。魏江院長(zhǎng)是這方面的專家，專門研究創(chuàng)新。有一次他告訴我說：“不創(chuàng)新就是等死，盲目創(chuàng)新是找死?！?/strong>為什么大家會(huì)說盲目創(chuàng)新找死？這是因?yàn)閯?chuàng)新有巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在創(chuàng)新的時(shí)候，我們要研究怎么才能突出效益，要做有效的創(chuàng)新，因?yàn)樽銎髽I(yè)和普通人講的創(chuàng)新不一樣，企業(yè)有嚴(yán)格的效益約束，不賺錢就倒閉。所以，每項(xiàng)創(chuàng)新最后都應(yīng)產(chǎn)生效益，技術(shù)再好，如果不產(chǎn)生效益，就不能用。  

當(dāng)年摩托羅拉做的銥星電話，通過66顆衛(wèi)星覆蓋全球。這個(gè)技術(shù)很好，但是它成本高，信號(hào)弱，穿透力差，后來被蜂窩電話打垮了，對(duì)摩托羅拉造成了很大損失，也是摩托羅拉由盛到衰的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。所以，企業(yè)必須要選擇那些既好又賺錢的技術(shù)才能行。有時(shí)聽到別人說：“創(chuàng)新就要試錯(cuò)，要允許創(chuàng)新失敗?！蔽一貞?yīng)說：“那你做個(gè)企業(yè)試試，失敗上幾次，這個(gè)企業(yè)就沒了?！?nbsp; 

德魯克先生認(rèn)為，創(chuàng)新就是要進(jìn)行有目的的創(chuàng)新，有目的的創(chuàng)新使創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)降低90%。熊彼特說：“企業(yè)家是‘創(chuàng)新+冒險(xiǎn)’的人?！?/strong>而德魯克卻說：“冒險(xiǎn)不是企業(yè)家的必然選擇，企業(yè)家的選擇是創(chuàng)新并創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)家最大的特征是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)搶抓機(jī)遇，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇是企業(yè)家的特征，而不是去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！?/strong>大家可能想，那是德魯克錯(cuò)了，還是熊彼特錯(cuò)了？其實(shí)，他們都沒錯(cuò)。為什么？熊彼特的觀點(diǎn)是1912年說的，那時(shí)是工業(yè)化早期，機(jī)會(huì)很多，企業(yè)家冒險(xiǎn)成功的概率大；德魯克的觀點(diǎn)是1985年說的，當(dāng)時(shí)已經(jīng)是工業(yè)化成熟期，這個(gè)時(shí)候企業(yè)家就不能再靠冒險(xiǎn)。  

我國(guó)改革開放初期，也是遍地機(jī)會(huì)，只要冒險(xiǎn)就能找到很多機(jī)會(huì)。但是到了今天，如果再去簡(jiǎn)單地冒險(xiǎn)也行不通了。今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就得認(rèn)真地評(píng)估創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，這是特別重要的事情。  

創(chuàng)新需要什么？我覺得有兩點(diǎn)非常重要：一是文化。有人說創(chuàng)新需要制度，而費(fèi)爾普斯先生認(rèn)為，創(chuàng)新和制度無關(guān)，主要和文化有關(guān)。創(chuàng)新需要文化，需要?jiǎng)?chuàng)新的價(jià)值觀，需要?jiǎng)?chuàng)新的氛圍，這很重要。二是資本。美國(guó)人創(chuàng)新做得好，那是因?yàn)槊绹?guó)的資本市場(chǎng)很發(fā)達(dá)。中國(guó)現(xiàn)在創(chuàng)新靠什么？也是要靠資本市場(chǎng)的。2020年胡潤(rùn)全球獨(dú)角獸排行榜列選了586個(gè)獨(dú)角獸。獨(dú)角獸是什么？是指成立10年內(nèi)資本估值達(dá)到10億美元的企業(yè)。在全球586個(gè)獨(dú)角獸中，美國(guó)有233個(gè)，中國(guó)有227個(gè)，僅差6家而已。而中國(guó)227個(gè)獨(dú)角獸都分布在什么地方？上海、北京、深圳和杭州，因?yàn)檫@些地方的資本和創(chuàng)新高度融合。我上次來杭州，專門去了“基金小鎮(zhèn)”。一個(gè)“基金小鎮(zhèn)”居然有400多家基金公司在那里，可見，杭州的創(chuàng)新得到了資本的支持。所以，創(chuàng)新一定要有資本的支持。  

第三，創(chuàng)造價(jià)值。在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們主要?jiǎng)?chuàng)造的是利潤(rùn)；今天已經(jīng)到了資本化時(shí)代，最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。利潤(rùn)和價(jià)值之間有什么關(guān)系？利潤(rùn)是價(jià)值的基礎(chǔ)，但是資本市場(chǎng)的價(jià)值有時(shí)會(huì)被提前發(fā)現(xiàn)，價(jià)值和利潤(rùn)有時(shí)并不同步，比如特斯拉現(xiàn)在利潤(rùn)很少，但是它的市場(chǎng)價(jià)值居然有6000多億美元。  

今天我們做企業(yè)，不僅僅要做好產(chǎn)品市場(chǎng)的利潤(rùn)，還要做好資本市場(chǎng)的價(jià)值。不論是研究產(chǎn)品市場(chǎng)的規(guī)律，還是研究資本市場(chǎng)的規(guī)律，都需要把兩者結(jié)合起來。對(duì)進(jìn)入資本市場(chǎng)的上市公司來說，市值就是價(jià)值，如果市值很低，那就是在資本市場(chǎng)上沒有價(jià)值的公司。  

我國(guó)A股資本市場(chǎng)有132家千億級(jí)市值的公司，100億市值以下的公司有2800個(gè)，30億市值以下的公司有1000個(gè)。也就是說，在4300多家A股上市公司中，有一半以上是低市值的。作為一家上市公司，一方面要做好在產(chǎn)品市場(chǎng)上的利潤(rùn)，另一方面也要提高在資本市場(chǎng)上的價(jià)值。我們必須研究如何創(chuàng)造價(jià)值，這是有效經(jīng)營(yíng)者很重要的工作。  

第四，整合資源。龍永圖先生講過，做企業(yè)不在于創(chuàng)造資源的能力，而是在于整合資源的能力。現(xiàn)在能不能整合資源，是考驗(yàn)我們企業(yè)能否做大、做強(qiáng)的一個(gè)重要能力。  

第五，共享機(jī)制。機(jī)制很重要。對(duì)經(jīng)營(yíng)者來講，要研究如何讓大家更有積極性，不能只看到金融資本，還要看到人力資本，因?yàn)槿肆Y本比金融資本更重要。尤其是今天新經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，不僅要看到廠房、土地、設(shè)備、現(xiàn)金，更要看到擁有經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力的這些人，也就是人力資本更加重要。如果我們想吸引人力資本，并讓人力資本發(fā)揮作用，根本就在于機(jī)制。  

在新經(jīng)濟(jì)、高科技的公司中，哪個(gè)公司不是靠機(jī)制？離開機(jī)制寸步難行。過去工廠的設(shè)備擺在那兒，熟練的工人按照工藝操作規(guī)程做就行了，做不來就再換一個(gè)，所以，工人是個(gè)成本而已。但是，今天的人力資本是資本，資本就要有回報(bào)。雖然企業(yè)財(cái)務(wù)的三張報(bào)表里沒有人力資本這個(gè)項(xiàng)目，但是我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)在腦子里必須要有人力資本這個(gè)項(xiàng)目，必須讓人力資本參與分配。這是今天需要大家重視的。