宋志平與采訪團(tuán)隊合影留念

中國建材要發(fā)揮大企業(yè)應(yīng)有的影響力，引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展

　　宋志平說，中國建材很早就認(rèn)識到管理整合的重要性。2006年3月上市，7月收購徐州海螺，不久就召開了管理整合專題會議，開始推動管理整合。我們認(rèn)識到自身的發(fā)展將會一直伴隨著管理整合。幾年來中國建材的發(fā)展迅速而穩(wěn)健，其文化得到認(rèn)同、效益迅速提高、管理實現(xiàn)一體化。在整合中，中國建材總結(jié)了一系列成功經(jīng)驗，形成了較為系統(tǒng)的管理思想與方法論。這次榮融主任在央企負(fù)責(zé)人半年工作會上專門對中國建材的管理整合提出表揚(yáng)，肯定了管理整合是聯(lián)合重組企業(yè)良性發(fā)展的保證。

　　我們所推進(jìn)的管理整合，首先是企業(yè)組織的再造，即組織論，它解決企業(yè)以什么樣的組織模式、組織結(jié)構(gòu)來面對市場經(jīng)營發(fā)展的問題。我歸納為“大五化”：一是治理規(guī)范化。它屬于公司治理的范疇，包括建立董事會、監(jiān)事會、職業(yè)經(jīng)理人隊伍等規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，也包括建立風(fēng)險控制、人力資源、激勵約束等完善的制度體系；二是職能層級化。這是國際上普遍采用的經(jīng)典又有效的管理模式，通過明晰公司總部、業(yè)務(wù)板塊、基層工廠三個層級的重點工作與任務(wù)，保障了行權(quán)的規(guī)范和順暢。比如我們收購了許多企業(yè)，以前每個企業(yè)都有董事會、都有投資權(quán)?，F(xiàn)在我們進(jìn)行了明確的職能層級劃分，股份公司為投資中心，負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略、投資決策、文化管控等；南方水泥、中聯(lián)水泥等業(yè)務(wù)板塊是利潤中心，負(fù)責(zé)市場開拓、市場協(xié)同，統(tǒng)一采購等，投資項下的事情無權(quán)去決定；而工廠為成本中心，負(fù)責(zé)成本控制、安全生產(chǎn)等。經(jīng)過這樣的劃分，各層級職能清晰、明確，不打亂仗。成本中心有成本殺手，利潤中心有市場能手，再上面的投資層面就培養(yǎng)決策高手。三是業(yè)務(wù)平臺化。根據(jù)不同業(yè)務(wù)劃分不同平臺，各平臺相互獨立，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營；四是管理數(shù)字化。它有三個含義：一個是徹底改變管理干部過去習(xí)慣定性思考問題的管理思路；再就是資金集中統(tǒng)一管理，減少無序占壓；最后是以信息化作為支持。五是文化一體化。我們以“善用資源、服務(wù)建設(shè)”作為核心理念，以“績效、和諧、責(zé)任”作為行為規(guī)范，還有“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及凝聚力、向心力、親和力）的思想原則，這在整個集團(tuán)都是上下一致的。

　　其次，是系統(tǒng)論，因為中國建材旗下有近200家水泥公司，是企業(yè)的集群，如何管理好這么多企業(yè)？我們著眼于系統(tǒng)提高，也就是提高整個系統(tǒng)的動力。“對標(biāo)”、“優(yōu)化”和“核心利潤區(qū)”是中國建材系統(tǒng)管理、系統(tǒng)提高的三大基本支柱?！皩?biāo)”是對外瞄準(zhǔn)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，學(xué)習(xí)和借鑒他們的經(jīng)驗，做到取長補(bǔ)短?！皟?yōu)化”是將系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗提煉并推廣?！昂诵睦麧檯^(qū)”是通過管理整合和市場協(xié)同，培養(yǎng)一大批有市場話語權(quán)、能創(chuàng)造高額利潤的企業(yè)，同時也有創(chuàng)造一般利潤的“協(xié)同利潤區(qū)”，對于既沒有高額利潤又不能進(jìn)行有效市場協(xié)同的地區(qū)，中國建材不作為發(fā)展的目標(biāo)區(qū)域。

　　第三，是方法論，即通過什么方法來使系統(tǒng)得到有效提升。我們有兩個基本方法，就是“三五”管理模式和輔導(dǎo)員制。“三五”包括小五化（一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化），五集中（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中），五類KPI（五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）。輔導(dǎo)員制是學(xué)習(xí)日本豐田管理模式，向企業(yè)派駐輔導(dǎo)員，建立合理有效的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化管理方法。比如泰山中聯(lián)，2007年收購時上半年虧損，下半年中國建材進(jìn)入后僅派駐了幾名輔導(dǎo)員，就賺了五、六千萬利潤；還有剛剛收購不久的烏蘭水泥，輔導(dǎo)員進(jìn)入后，當(dāng)月就扭虧為贏，現(xiàn)在一個月利潤超過2000萬。

　　對于如何評價旗下水泥企業(yè)的管理整合成效，宋志平說，中聯(lián)水泥成立比較早，在管理整合方面先行一步，現(xiàn)在已經(jīng)駛上了發(fā)展快速路；南方水泥成立較晚，現(xiàn)在正在深入進(jìn)行整合，可以用在“國道”上行駛來描述。“我要求中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥都要通過管理整合迅速進(jìn)入‘高速路’”，他強(qiáng)調(diào)：“雖然總體而言管理整合已經(jīng)取得顯著效果，但對于中國建材這樣依靠重組發(fā)展起來的企業(yè)，今后管理整合仍是一項首要工作?！盵Page]

　　展望未來：更大的戰(zhàn)略性重組

　　通過大規(guī)模聯(lián)合重組，中國建材在短時間內(nèi)得到快速發(fā)展，未來中國建材是否會繼續(xù)加大重組力度？對于這個問題，宋志平作出的回答是：結(jié)合國家大力支持聯(lián)合重組的政策，中國建材的著眼點一是要實施更大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組；二是中聯(lián)水泥、南方水泥等要夯實和完善目前鎖定的戰(zhàn)略區(qū)域重組，形成良好的市場控制力和主導(dǎo)力，形成更大規(guī)模的核心利潤區(qū)和協(xié)同利潤區(qū)；三是下大力氣管理整合、提高效益。

　　宋志平認(rèn)為，聯(lián)合重組是眾望所歸，是早和晚、先和后的問題，而不是是與否的問題。通俗一點說，行業(yè)的發(fā)展歷經(jīng)了從“占山為王”的單個企業(yè)時代，到“軍閥割據(jù)”的有限區(qū)域戰(zhàn)略時代，將會逐漸演變?yōu)楦蠓秶鷥?nèi)區(qū)域性戰(zhàn)略整合，形成三分天下的格局，這是行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，它是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

　　“政府推行減量淘汰和鼓勵聯(lián)合重組的政策是我國水泥工業(yè)由大變強(qiáng)的春風(fēng)春雨，中國建材將緊緊抓住機(jī)遇，按照既定的戰(zhàn)略，堅定不移地實施戰(zhàn)略性重組和更加深入的管理整合，在推動企業(yè)繼續(xù)快速成長的同時，引領(lǐng)行業(yè)的健康發(fā)展。”宋志平這樣說。

　　后記

　　今年或許是中國建材集團(tuán)的豐收之年，2009年度經(jīng)營業(yè)績考核再次被評為A級，并進(jìn)入2007~2009年中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第二任期A級企業(yè)行列，同時被國資委授予2007~2009年第二任期“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號。宋志平個人則榮獲“全國勞動模范”稱號，又因同時兼任中國醫(yī)藥集團(tuán)的外部董事長，被媒體譽(yù)為最忙的董事長。

　　然而，宋志平并沒有因為這些榮譽(yù)而放慢自己前進(jìn)的腳步，在采訪過程中，我們發(fā)現(xiàn)，面對一個個業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點問題，他都有著自己獨到而又縝密的思考和總結(jié)。從接手中國建材集團(tuán)起，僅僅用了8年時間，他就將一個攤子大、問題多、缺乏凝聚力和向心力的企業(yè)，帶上了健康快速發(fā)展的軌道，成為建材行業(yè)的引領(lǐng)者。而今，中國建材集團(tuán)的路越走越寬廣，方向越來越清晰。相信未來的中國建材，必將成為一個具有國際戰(zhàn)略布局的大型建材集團(tuán)。

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