經(jīng)過剝離、重組，原內(nèi)蒙古西卓子山水泥廠被整體改制為內(nèi)蒙古西卓子山草原水泥集團總公司，拿出優(yōu)良資產(chǎn)，再聯(lián)合其他法人，共同發(fā)起組建為西卓子山草原水泥股份有限公司，老國企揭開了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新篇章。

這樣的開篇，由于是對多年集成的具有封閉和保守特征的“水泥文化”的突破，一方面，它不是企業(yè)形式上的簡單轉(zhuǎn)換，而是從體制、制度到理念、意識的全面革新，其意義和作用十分顯現(xiàn)；另一方面，它又蘊涵了幾多艱辛、幾多細(xì)膩，其中的艱難不同一般。

改革之初，有的職工認(rèn)為自己是“時代的不幸者”，不安、不滿伴隨著爭吵和罵娘，公司領(lǐng)導(dǎo)層就直接深入到職工群眾中去，傾聽他們的心聲和罵聲。職工罵娘沒關(guān)系，總經(jīng)理俞忠源只有一個條件：罵完了要提出建議，如果你是總經(jīng)理企業(yè)會怎么改？

經(jīng)過艱難的工作，老國企揭開的新篇章全面糾正了過去的老套套和舊辦法，讓人耳目一新。就業(yè)，打破了過去的統(tǒng)一分配，實行以崗定人，競爭上崗，雙向選擇。酬勞，實行“干什么活，拿什么錢”的分配體制，替代了“報酬計人頭，工資按等級”的分配辦法，實行崗位技能效益工資，職工收入的多少與產(chǎn)品淡旺季的市場狀況緊密相連。管理，65項規(guī)章各有明晰，違規(guī)違紀(jì)就只拿生活費下崗學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)合格了想上崗還要重新進入就業(yè)程序，再嚴(yán)重的就解除勞動合同。如今“西水人”明顯地加快了生活節(jié)奏，早來晚走全是自愿，工效大為提高。

1999年，是新公司譜就新篇章的一年，是改革大步到位的一年，也是企業(yè)大發(fā)展的一年。改革的新篇章既結(jié)束了舊體制、沖擊了舊觀念，又為企業(yè)的長遠發(fā)展提供了體制上和精神上的堅定支持，為謀好集團公司的通篇大作做好了必要的準(zhǔn)備。

在創(chuàng)新內(nèi)部機制和理順管理關(guān)系的同時，內(nèi)蒙古西卓子山草原水泥股份有限公司也在構(gòu)架著企業(yè)的整體發(fā)展框架，并步步推進，具體落實。

公司對內(nèi)有三個大動作：全面的技術(shù)改造，啟動余熱發(fā)電聯(lián)供工程和日產(chǎn)2000噸新型干法熟料生產(chǎn)線項目。為保證草原牌水泥的品牌優(yōu)勢，鞏固高標(biāo)號水泥市場，同時與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，公司在資金十分緊張的情況下，依然決定投資400萬元左右用于水泥磨前預(yù)破碎和擴建4組水泥磨等大規(guī)模的技術(shù)改造。改造后，提高了熟料和水泥產(chǎn)量，可以大大緩解公司旺季水泥供貨緊張的狀況，搶抓旺季促銷、貨款回籠的市場機遇，既降低了成本，又提高了質(zhì)量。

電費占到了草原水泥成本的40％，成為關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的大問題。股份公司多方籌集資金下決心啟動余熱發(fā)電聯(lián)供工程。“西水人”發(fā)揚艱苦創(chuàng)業(yè)的老傳統(tǒng)，連續(xù)幾個月不休一個節(jié)假日，直至系統(tǒng)調(diào)試成功。近億元的投資收到的功效是巨大而長遠的，今年投入運營的第一臺機組即可為企業(yè)節(jié)約電費600萬元，3臺機組全部運行后年節(jié)約電費在2000萬元以上，大大降低水泥成本并提高市場競爭力，同時將徹底取消供水、供熱鍋爐，節(jié)省能源消耗，方便和服務(wù)居民生活。

股份公司日產(chǎn)2000噸新型干法熟料生產(chǎn)線項目已被列入國家重點“雙高一優(yōu)”導(dǎo)向性計劃和優(yōu)先實施項目，這也成為內(nèi)蒙古建材行業(yè)的一號工程。如今，項目籌建領(lǐng)導(dǎo)小組和工程指揮部已經(jīng)成立并著手工作。項目建成后，股份公司的水泥熟料生產(chǎn)每年增加77萬多噸，在顯著提高企業(yè)的技術(shù)含量和規(guī)模效益的同時，也將大大提高草原牌水泥的市場競爭力和市場占有率，增強企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力。

結(jié)合國家的水泥產(chǎn)業(yè)政策，股份公司充分利用資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，對外大力實施以大帶小、上大改小的擴張戰(zhàn)略。水泥熟料供應(yīng)的增加，既最大限度地掙得了旺季公司的利潤份額，又使得淡季有能力輸出熟料，在保證了公司正常生產(chǎn)的同時還減少了庫存。到了旺季，分散在各地的粉磨站即可利用淡季儲存的熟料，開足馬力粉磨水泥，與公司一起搶占市場，草原牌水泥由此遍地開花。

實施大集團戰(zhàn)略布局，經(jīng)過一年多的運行，有效地發(fā)揮了名牌效應(yīng)對自治區(qū)水泥行業(yè)發(fā)展的帶動作用，一批停產(chǎn)、半停產(chǎn)的中小水泥企業(yè)改造成粉磨站后重新啟動生產(chǎn)，5000多名下崗職工復(fù)崗上班，盤活不良資產(chǎn)6億多元。僅1998年草原水泥集團公司由此增產(chǎn)草原牌水泥33萬噸，增創(chuàng)稅金1300多萬元，為烏海市和自治區(qū)經(jīng)濟作出了積極貢獻。

轉(zhuǎn)制上市、改造擴建、組建大集團三大目標(biāo)環(huán)環(huán)緊扣，互為促進，構(gòu)成了今天的“西水人”的新追求。開好篇、謀好局、抓落實，成為集團總公司和股份有限公司轉(zhuǎn)機建制后的新使命。