浙江三獅集團有限公司董事長、黨委書記、總經理  姚季鑫

　　在水泥工業(yè)走新型工業(yè)化道路暨應對金融危機保增長——海螺論壇上，浙江三獅集團有限公司董事長、黨委書記、總經理姚季鑫作報告。以下是報告原文：

　　三獅企業(yè)成立于1978年，1997年在原有國有2億資產基礎上成立了浙江三獅集團有限公司，僅有年產水泥76萬噸。三獅人在政府沒有再投入一分錢的情況下，不等，不靠，不要，靠在體制、機制上的不斷創(chuàng)新，踐行科學發(fā)展觀，堅定不移地走新型工業(yè)化道路，到2003年，三獅集團總生產規(guī)模突破了1000萬噸。到2004年年底，三獅集團在淘汰所有落后生產線的同時，已經達到年產2000萬噸的生產規(guī)模，被列為國家扶持的十二家水泥大集團第三位。在三獅集團的引領下，浙江省于2006年年底在全國率先實現了產業(yè)結構調整。2008年，中國建材集團以三獅集團為核心組建的南方水泥橫空出世，浙江三獅集團與中國建材集團在人才、資金、技術研發(fā)力量等方面的積極協同；通過聯合重組取得規(guī)模，通過市場協同提高價格，通過技術進步和管理改進節(jié)能減排、降低成本，通過市場體現資本與實業(yè)的共贏價值。

　　一是走新型工業(yè)化道路，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展1997年后短短幾年時間里，憑借品牌、管理、人才、資源優(yōu)勢，堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化，走出一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。

　　三獅只用了近6000萬元的資金，就以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了多家不同所有制的企業(yè)，用2億元的國有授權資產，控制了總量近13億元的社會資產，通過低成本擴張，發(fā)揮了三獅集團國有資產的放大功能，集團的規(guī)模經濟效益迅速擴大。

　　通過幾年地不懈努力，三獅不斷探索社會主義公有制與市場經濟如何結合的課題，用“國有民營”、“混合經濟”、“循環(huán)經濟”模式以及聯合創(chuàng)造價值，探索出了作為國企的三獅自主創(chuàng)新發(fā)展的第三條道路。三獅集團依”“勢”謀“式”，使所依之“勢”與企業(yè)之“式”相得益彰，進而使企業(yè)之“式”配置得更趨科學合理。在危機中，果斷地抓住蘊藏著稍縱即逝的戰(zhàn)機，用無形資產整合有形資產，用低成本擴張搶占機遇，做大企業(yè)，在“十五”期間，三獅在傳統(tǒng)的生產基地“大上快上”新線，鞏固了浙北區(qū)域優(yōu)勢，同時，實施了“跨江戰(zhàn)役”，在新安江、富春江、錢塘江沿岸石灰石資源密集區(qū)開拓創(chuàng)業(yè)，建設大型新型干法水泥熟料生產基地，先后在紹興、建德、富陽、桐廬、安徽建成了多條新型干法水泥熟料生產線。確立了三獅在浙江省內的競爭優(yōu)勢地位，并且輻射到蘇南、上海、皖南等周邊省市，并開始實現由競爭型企業(yè)向領導型企業(yè)的轉變。

　　二是發(fā)展循環(huán)經濟，走資源、環(huán)境、效益協調發(fā)展道路“既要金山銀山，更要綠水青山，”這是三獅集團的管理理念。作為一家資源消耗型企業(yè)，“三獅”以追求資源利用最大化和污染排放最小化為目標，努力探索發(fā)展循環(huán)經濟的路子，全面實施打造生態(tài)工業(yè)園區(qū)的環(huán)境優(yōu)化管理，走資源、環(huán)境、效益協調發(fā)展道路。

　　2005年9月，在三獅長興基地的2500t/d和5000t/d新型干法水泥熟料生產線上利用窯頭窯尾產生的廢氣，在全省率先建設9MW純低溫余熱發(fā)電機組。從運行的情況和經濟效益顯示，該項目相當于每年節(jié)約標準煤3萬噸，并且節(jié)約了大量的水資源，大大降低了噸熟料的能耗，從而降低生產成本，提高了企業(yè)的經濟效益。是當前國際上先進的低溫余熱發(fā)電技術，最大限度的利用水泥熟料生產線窯頭、窯尾廢氣的余熱進行發(fā)電，從而進一步改善了大氣環(huán)境，在為企業(yè)帶來經濟效益的同時，社會效益非常明顯。它的建成同時也對浙江水泥行業(yè)的節(jié)能降耗和資源綜合利用起到積極的推動作用。所發(fā)電量能夠滿足熟料生產線近50%的需求，創(chuàng)造了全國最好記錄，不僅近一步降低了粉塵、S0₃、NO_N的排放濃度和熱污染，實現了“既要金山銀山、更要綠水青山”的與社會和諧發(fā)展的經營理念，  同時通過技術進步與技術創(chuàng)新，集團公司經濟技術指標大幅度提高，生產制造成本迅速降低，已初步實現成本領先目標，鞏固了公司水泥產品的市場競爭優(yōu)勢。三獅集團規(guī)劃對集團其余所有新型干法生產線全部配套建設純低溫余熱發(fā)電機組，總裝機容量將新增40MW。2006年5月，國家發(fā)改委、中國建材工業(yè)協會、中國水泥協會在杭州召開全國新型干法水泥窯純低溫余熱發(fā)電現場交流會，在全國水泥行業(yè)全面推廣三獅集團成功利用新型干法水泥窯余熱進行純低溫發(fā)電的經驗。央視一套新聞聯播和央視二套經濟濟信息聯播節(jié)目都對三獅集團大力推行循環(huán)經濟作了重點報道，新華社內參、大公報等眾多家媒體紛紛刊登三獅集團發(fā)展循環(huán)經濟的報道。

　　三是推進重組整合，管理整合，實現行業(yè)組織結構調整企業(yè)平均規(guī)模小，結構不合理，存在著落后的生產技術，是建材工業(yè)能耗高、污染大的關鍵原因。加速行業(yè)整合和產業(yè)升級是建材工業(yè)實現節(jié)能減排的根本出路。

　　在充分競爭的市場環(huán)境下，制造業(yè)缺少的不再是工廠，而是擁有市場領導力的大型企業(yè)，也就是具有國際競爭力的行業(yè)排頭兵企業(yè)。

　　要想真正的實現實業(yè)報國，振興水泥民族工業(yè)，就必須按照國家制定的水泥產業(yè)政策中強調的推動大型企業(yè)進行跨部門、跨區(qū)域的聯合重組，提高生產集中度和競爭能力。

　　2009年，浙江三獅集團的迎來了與南方水泥的“管理融合年”，圍繞目標要求，三獅要切實傚到“調整優(yōu)化上水平，管理整合出效益”。

　　努力解決影響和制約企業(yè)科學發(fā)展的突出問題，進一步明確發(fā)展思路、完善發(fā)展戰(zhàn)略、轉變發(fā)展方式，進一步明確促進科學發(fā)展的工作思路。

　　同時以管理整合為契機，實行“三五”管理，通過對標管理來提升效益，提高核心競爭力，使水泥主業(yè)板塊在大南方的平臺上繼續(xù)做大做強，  同時發(fā)展其他相關產業(yè)，相輔相成，共同發(fā)展；使三獅企業(yè)為浙江經濟和中國建材行業(yè)作出新的貢獻。