那么，是什么原因使該公司化“劣”為“優(yōu)”，活力大增?活力源于該公司堅持不懈地實施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略和不斷完善“四級承包”的經(jīng)營機制。

1995年，由于原材料漲價，山丹水泥總廠噸水泥成本大幅飆升，而市場水泥銷售價格比上年平均下降了30元，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營因此陷入被動局面，1996年第一季度再次出現(xiàn)虧損。面對市場形勢的巨大壓力和生產(chǎn)經(jīng)營的嚴(yán)峻局面，新的領(lǐng)導(dǎo)班子決定從管理創(chuàng)新上下功夫，全面實施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，嘗試承包經(jīng)營模式。他們參照邯鋼經(jīng)驗，很快建立起以“目標(biāo)成本核算”為主要內(nèi)容的動態(tài)成本核算體系，根據(jù)物價、生產(chǎn)要素、價格指數(shù)等，測算出32種共870個指標(biāo)，然后一一分解到分廠、車間、班組、崗位，并加大考核力度，實行嚴(yán)格的成本、質(zhì)量雙否決制。由于管理上的進(jìn)步，當(dāng)年初戰(zhàn)告捷，噸水泥成本比1995年平均下降10元，企業(yè)一舉扭虧，實現(xiàn)利稅418萬元。接下來的幾年，企業(yè)在管理上不斷“擰螺絲”，除把“雙否決”的經(jīng)營機制引入機關(guān)科室、后勤服務(wù)和第三產(chǎn)業(yè)等各個領(lǐng)域外，又在車間成本管理機制的基礎(chǔ)上引入工廠成本、銷售、利潤、費用包干機制，初步形成了公司、工廠、車間三級承包體系，并建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟的員工業(yè)績考核制度、工資分配制度和決策失誤責(zé)任制。管理的不斷創(chuàng)新和深化，給企業(yè)帶來了巨大的收益。在建材行業(yè)最困難的3年中，公司噸水泥成本分別下降了10元、78元和5元，并使兼并后的山丹化工廠噸硫化堿成本由1200元下降到平均956元，僅一年就節(jié)約資金110萬元。成本的持續(xù)下降，不僅使企業(yè)順利度過困難時期，而且每年利稅始終保持在500萬元以上。

今年這家公司圍繞“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，開始了實質(zhì)性的管理新攻堅。首先，將承包這種經(jīng)營機制向全員、全過程、全方位推進(jìn)，最終形成公司、車間、班組、崗位和個人的“四級承包”，并以合同這種“法律文書”的形式確定下來，實行公開、公平、公正的競標(biāo)承包和嚴(yán)格的考核。特別是對直接影響成本、效益的單位，推行聯(lián)銷、聯(lián)購、聯(lián)款、聯(lián)利、聯(lián)費、聯(lián)酬的“六聯(lián)”責(zé)任制，真正建立起了一種科學(xué)的激勵約束機制。通過層層承包，現(xiàn)在“山泥”連每個照明燈也嚴(yán)格執(zhí)行三定：定燈頭、定瓦數(shù)、定開停時間。實際上，這種有別于傳統(tǒng)承包形式的合同式“四級承包”，已經(jīng)將每個員工變成了一個個既享受權(quán)利又承擔(dān)責(zé)任的相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營核算“單位”，難怪車間主任都感覺“官”好當(dāng)了，因為職工真正開始了自我管理。有的員工甚至自己配備了計算器，變車間算賬為自己算賬。以前掛在嘴上的主人翁意識在不知不覺中真正回到了員工的身上。其次，為適應(yīng)“四級承包”新機制的運行，“山泥”對內(nèi)部機構(gòu)、人事、分配等制度進(jìn)行了脫胎換骨式的調(diào)整改革：加強公司統(tǒng)一調(diào)度，歸并職能部門，在定崗、定責(zé)、定薪的基礎(chǔ)上精簡中間環(huán)節(jié)和人員，所有干部一律競爭上崗。一年一聘，期滿前一個月自動免職，由專職機構(gòu)考核，并通過民主測評，得分在65分以下的，一律解聘或降級使用，同時配套出臺員工下崗、試崗管理辦法；分配上，經(jīng)營層普遍實行年薪制，機關(guān)逐步推行日工資制。

“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實施和“四級承包”模式的成功探索，為山丹水泥化工集團公司創(chuàng)造出新的優(yōu)勢，使他們在產(chǎn)品成本和質(zhì)量上始終處于全省先進(jìn)行列，從而為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展贏得了廣闊的空間。