大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)辦伊始都同時孕育了一個“百年企業(yè)”的夢想。然而商業(yè)競爭的云波詭譎，卻讓很多企業(yè)消失在只能遙望夢想的地帶。

　　從這個角度，尖峰集團比金華的大多數(shù)企業(yè)都有資格來暢想百年，因為，它已經(jīng)在商海中拼搏了52年。要知道，當下中國企業(yè)的平均生存周期不到10年。

　　然而，作為金華市這家歷史最悠久的老牌公司的現(xiàn)任掌舵者———尖峰集團董事長蔣曉萌卻不敢有絲毫懈怠，甚至沒有時間為尖峰半個世紀的超長生存期而驕傲。因為，懷揣“百年尖峰”理想的尖峰集團看似離目標愈來愈近，但正在展開的未來才是對尖峰的真正考驗。

　　如果把百年比作百步，未來的每一步蘊涵的風險和挑戰(zhàn)都遠勝之前。這絕不是夸張，因為，放眼52年前的中國，即便是當前中國經(jīng)濟版圖中最活躍的浙江，也幾乎是現(xiàn)代工業(yè)的荒漠。然而，經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，尤其是近30年的高速發(fā)展，荒漠已經(jīng)變成了森林，在尖峰的四周已經(jīng)被各種所有制形式的競爭對手所包圍。顯然，競爭對手數(shù)目空前意味著競爭的空前。

　　環(huán)境變了，尖峰自身也在變化。半個世紀的歷程從正面理解，或許意味著成熟與穩(wěn)健。而換一個角度，一個挑剔的角度，52年的企業(yè)在經(jīng)驗沉積的同時，可能一同沉淀下來的還有觀念、體制等方面的雜質。

　　以上兩點中的任何一點，都足以擊倒這個已經(jīng)在百年夢想的路上奔跑了半個世紀的尖峰，這一點蔣曉萌很清楚。

　　怎樣去適應競爭？怎樣讓穩(wěn)健的尖峰在保留經(jīng)驗的同時尋求創(chuàng)新的動力？這兩個問題是3年前，他接過尖峰這一沉重的“權杖”后始終在思考并付諸行動的焦點。上任三年，他的感受是：過程艱難，前途光明！

　　水泥醫(yī)藥兩業(yè)并重

　　2010年尖峰集團的半年報顯示：兩大主業(yè)之一的醫(yī)藥行業(yè)收入占總收入的54%，另一個主業(yè)水泥行業(yè)的收入占總收入的34%。2009年的上述數(shù)據(jù)分別是：48%和42%。顯然，數(shù)據(jù)說明了過去三年，蔣曉萌領導下的尖峰正在由一家以水泥為主的上市公司，向一家以醫(yī)藥、水泥并重的綜合性公司蛻變，并且醫(yī)藥的比重越來越大。

　　事實上，在蔣曉萌上任之前，尖峰已經(jīng)開始在醫(yī)藥領域加大投入，只不過，在涉足醫(yī)藥的同時，尖峰還先后進入了房地產(chǎn)、電子、通信等多個領域。作為全國首家水泥行業(yè)上市企業(yè)在獲得大量募集資金之后的迅速擴張、快速切入多元化的軌道似乎可以理解。畢竟1998年前后的中國到處都充滿著機會，很多新興行業(yè)的高額利潤率比水泥這個傳統(tǒng)行業(yè)要高得多。這其實是許多當時的企業(yè)家都共同走過的路———借助資金迅速轉型為一家多元化、更具科技含量的企業(yè)。長虹的倪潤峰、巨人集團的史玉柱、海爾的張瑞敏，這些當時呼風喚雨的企業(yè)家都不約而同地向高科技、多元化的道路上快速挺進。憑借“快半步”哲學獲得快速發(fā)展的尖峰也在多元化的路上邁開了步伐，先后進入多個不同行業(yè)。

　　然而，把雞蛋放進了多個籃子的后果是，在水泥和醫(yī)藥兩大主業(yè)需要更多資源投入的時候，尖峰受制于此前似乎從不缺少的資金。2006年，在上市8年后，尖峰進入了低谷：外部，省內的礦山資源已經(jīng)瓜分殆盡，水泥市場過度競爭，價格持續(xù)低迷；內部，雖有響亮的品牌，但是沒有強有力的產(chǎn)能支撐。省內擴張沒有空間，走出去又缺乏資金，再加上機立窯的集中關停，如果沒有醫(yī)藥業(yè)務的支撐，上市公司的業(yè)績幾乎乏善可陳。

　　怎么辦？蔣曉萌在問自己，所有的尖峰員工也在問自己。蔣曉萌意識到，到了做減法的時候了。在確定了水泥和醫(yī)藥兩大主業(yè)后，尖峰開始從其他的行業(yè)中撤退。最經(jīng)典也最體現(xiàn)尖峰強化主業(yè)的案例是，在海南房地產(chǎn)風起云涌之際，尖峰毅然在去年底將持有的海南房地產(chǎn)公司的股份幾乎悉數(shù)轉讓?！拔覀儽仨殞Ｗ⒅鳂I(yè)，抵御誘惑，即便是房地產(chǎn)這樣的暴利行業(yè)，也不是尖峰擅長的行業(yè)?！笔Y曉萌堅定地說。

　　再來看看尖峰的財報，2009年上半年，醫(yī)藥行業(yè)的毛利率為19%，而水泥的毛利率不到10%。任何有商業(yè)觸覺的公司都會在兩者之間作出抉擇。

　　毛利率的比較并非蔣曉萌領導尖峰在醫(yī)藥領域高速疾行的全部理由。在他看來，尖峰十多年在醫(yī)藥領域的長期儲備、商業(yè)運作經(jīng)驗以及健康產(chǎn)業(yè)的無限成長空間，才是最具說服力的理由。

　　與央企合作做強水泥

　　盡管尖峰頂著中國第一家水泥上市企業(yè)的光環(huán)，但是當時笑傲行業(yè)的尖峰，很快在A股就發(fā)現(xiàn)同行的身影，這些登陸資本市場的同行在手握重金之后，有不少企業(yè)很快將競爭的戰(zhàn)火在尖峰四周點燃。對手還不僅僅是這些上市公司，民營資本的快速崛起，在尖峰的四周涌現(xiàn)出很多民營水泥廠。外資也很快進來了。浙江市場———中國人均水泥消費最高的省份很快變成了水泥行業(yè)的紅海。價格戰(zhàn)后利潤低得幾乎每一位參戰(zhàn)者都感到窒息。此時，中國建材的巨大身影也擠了進來。在“央企”這一強大的吸引力之下，大部分民企被收編成為央企的一員。

　　面對這樣的環(huán)境，尖峰選擇了合作。水泥變輕并不代表尖峰將退出水泥。在尖峰的產(chǎn)業(yè)布局中，水泥和醫(yī)藥兩大行業(yè)之間的互補性是尖峰穩(wěn)健發(fā)展的最大基石。水泥行業(yè)門檻低、投入大、收益穩(wěn)、風險小，明顯受經(jīng)濟周期波動的影響，而醫(yī)藥行業(yè)門檻高、投入大、風險高、回報高，不受經(jīng)濟周期影響。所以，這兩大產(chǎn)業(yè)正好可以互補，分散風險。

　　2007年8月，尖峰出資1.05億元（占3%）入股南方水泥有限公司。同時，尖峰水泥以實物資產(chǎn)出資1.4億元（占35%）與南方水泥以現(xiàn)金出資2.6億元（占65%）合資組建浙江南方尖峰水泥有限公司。此外，尖峰水泥與南方尖峰共同出資組建一家水泥銷售公司———浙江金華尖峰水泥銷售有限公司。

　　蔣曉萌看到了雙贏的局面。對中國建材來說，能利用尖峰的品牌、技術和人才優(yōu)勢，加快浙江省內的水泥企業(yè)整合步伐。特別是南方水泥在金華地區(qū)的水泥投資項目（包括投資、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理）都以南方尖峰為核心，利用尖峰的品牌和人力資源進行整合，以取得金華市場的主導地位。目前，建德三獅、江山虎山、蘭溪三源、浙江虎鷹、浙江立馬、松濤已納入金華南方的版圖。對尖峰來說，把部分資產(chǎn)置換出來，降低了資產(chǎn)負債率，增加公司的現(xiàn)金流。跳出了惡性競爭的旋渦，還能夠加速進行其他水泥投資。比如拖延很久的湖北大冶尖峰項目已于2008年上半年投產(chǎn)。

　　合作的全部益處可能是蔣曉萌都沒有想到的。尖峰50多年做水泥積累的人才有了更大施展空間。公司一位高層告訴記者，公司一個原本并不起眼的技術員到了南方水泥，不僅發(fā)揮出色，而且薪酬讓他都感到羨慕。蔣曉萌也愈發(fā)感受到央企大平臺的高度。當下的央企已經(jīng)遠非公眾視野中人浮于事、體制僵化的國企形象。其展現(xiàn)出靈活機制、國際化視野、規(guī)范運作讓蔣曉萌獲益頗多。他舉例說，中國建材幾乎不派人到收購或者合作的企業(yè)任職，但每個月都會用嚴格的數(shù)據(jù)進行考核，來衡量它聘用的經(jīng)營者，一目了然的數(shù)據(jù)讓每一位經(jīng)營者既覺得公平公正，又感到有壓力。

　　將省內的水泥業(yè)務打包與中國建材合作的同時，蔣曉萌保留了“尖峰”品牌。在合作時，尖峰并沒有把品牌轉讓過去，只是提供給中國建材有償使用。隨著中國建材整合步伐的不斷深入，尖峰品牌的影響力也在擴大。在確保品牌的基礎上，尖峰開始在湖北、廣西等有資源和市場的地區(qū)迅速布點。

　　創(chuàng)新驅動的藥業(yè)引擎

　　布局藥業(yè)除了與水泥互補、有良好的發(fā)展空間外，蔣曉萌更希望通過藥業(yè)來激發(fā)尖峰整個軀體的活力。

　　從車間工人到董事長，蔣曉萌經(jīng)歷了尖峰水泥所有的工作崗位，他很清楚52年所積淀的全部內容。要保持活力，創(chuàng)新是最好的催化劑。醫(yī)藥的科技含量也恰恰需要創(chuàng)新。在“快魚吃慢魚”的流行商業(yè)思維下，尖峰希望創(chuàng)新來驅動而不是速度。當下的商業(yè)環(huán)境需要的是精耕細作，精耕細作的背后依然是創(chuàng)新。

　　目前，尖峰藥業(yè)有兩家專業(yè)的研究機構和一家省級新藥研發(fā)中心，同時在植物提取物領域和化學制藥領域分別設有兩個博士后流動站。這為產(chǎn)品創(chuàng)新打下了堅實的基礎。這幾年在抗生素類、抗病毒類的新藥儲備了不少。另外，尖峰在流通領域，隨著國家對醫(yī)藥商業(yè)流通秩序管理的不斷深入，將現(xiàn)有內部的流通企業(yè)進行有效的整合。不斷地以創(chuàng)新的思維來提升盈利能力和經(jīng)營模式，使藥業(yè)流通企業(yè)更規(guī)范、更有序、更強大，進一步提升競爭力。

　　藥業(yè)的創(chuàng)新不僅更換了尖峰的前進動力，還帶來管理理念的創(chuàng)新發(fā)展。當記者問及，尖峰集團一面是水泥行業(yè)，另一面是醫(yī)藥行業(yè)，在面對兩個行業(yè)的時候，思維模式肯定是不一樣的，你怎樣調整自己來進行企業(yè)的管理呢？

　　蔣曉萌認為，其實對管理者來說，跨行業(yè)發(fā)展到一個新的領域，就會充滿陌生感，會充滿激情，有一種去戰(zhàn)勝困難的欲望。從零開始做，管理者需要的是集大眾之智慧為你服務，同時，優(yōu)秀的管理者要有一種抽屜式的管理思維。比方說，當你在處理水泥問題的時候，你打開水泥這個思維抽屜，當你在處理藥業(yè)事務的時候，你關上水泥這個抽屜，拉開藥業(yè)這個抽屜，在處理其他事情的時候再拉開其他的抽屜，這樣會讓你更專注，更清醒，精神更集中。

　　蔣曉萌說，“百年尖峰”既不遙遠也未觸手可及，尖峰集團目前要做的就是把每一步走好。尖峰正在進行十二五規(guī)劃，將在水泥和醫(yī)藥兩大主業(yè)上進一步加大投入，在百年尖峰之路上讓腳步更堅定、更踏實。