國內(nèi)外的差異是中材建設(shè)走出國內(nèi)后面臨的首要難題。由于各個國家和民族的生活習(xí)慣、人文環(huán)境、生產(chǎn)建設(shè)條件、政策法規(guī)各不相同，中材建設(shè)走出國門后首先要進行探索和了解，希望找到一個最優(yōu)結(jié)合點，以便更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

　　“走出國門第一個要注意的問題是，不要把自己的觀念強加給別人，不能把國內(nèi)這一套全盤照搬，”彭建新告訴記者，“所謂的跟國際接軌，是要跟國外對標(biāo)，不是讓別人跟我們對標(biāo)?！比绻龅脚c業(yè)主方意見不一，“要主動改變自己，調(diào)整操作方式”，而這一切的關(guān)鍵是“首先對自己本行業(yè)的技術(shù)要熟透，之后才能根據(jù)情況變通”。

　　在技術(shù)精湛和尊重對方的基礎(chǔ)上，中材建設(shè)平穩(wěn)度過了進軍海外的第一輪。在此期間，中材建設(shè)先后承接了突尼斯C.A.T.水泥廠改造、多米尼加Domicem日產(chǎn)2500噸水泥生產(chǎn)線（第一個由中國企業(yè)承建的境外EPC項目）、意大利Ragusa水泥廠改造、阿爾巴尼亞Fuusche-Kruje水泥廠1號線工程、西班牙FYM-Malaga日產(chǎn)3300噸水泥項目等工程總承包項目。各項目的順利實施及業(yè)主的高度認可，開始讓走出國門的中材建設(shè)在海外水泥工程建設(shè)市場站穩(wěn)腳跟。

　　“站穩(wěn)腳”：保證合同質(zhì)量，提升企業(yè)價值

　　經(jīng)歷四年時間的積累，隨著中國水泥工程承包商在國際市場上聲名鵲起，中材建設(shè)也步入國際市場開拓的黃金時代。從2004年到2008年，中材建設(shè)同時承建了多個大型現(xiàn)代化水泥生產(chǎn)線項目，中材建設(shè)的外派隊伍遍布世界各地。

　　2005年，中材建設(shè)海外進軍“第二輪”初戰(zhàn)告捷，一口氣從世界前兩大水泥生產(chǎn)商——拉法基和豪瑞手中拿下三個總承包項目：拉法基在法國本土的波爾多水泥粉磨站項目和豪瑞摩洛哥Settat水泥熟料生產(chǎn)線建設(shè)和水泥粉磨站安裝工程。2006年，中材建設(shè)又馬不停蹄地簽下贊比亞、厄瓜多爾、摩爾多瓦和南非五個水泥及相關(guān)工程訂單。2007年，再接再厲的中材建設(shè)一舉拿下五個水泥生產(chǎn)線總承包和三個水泥生產(chǎn)線設(shè)計和供貨訂單，其斬獲之豐厚，令整個行業(yè)側(cè)目。

　　這一階段，中材建設(shè)納入囊中的已經(jīng)不再是單純的水泥廠技術(shù)改造和粉磨站建設(shè)項目，而更多的是技術(shù)含量更高、建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)周期控制更嚴(yán)格的水泥生產(chǎn)線總承包項目。彭建新董事長回顧道：“這一時期中材建設(shè)的海外項目多是日產(chǎn)2000-3000噸的水泥生產(chǎn)線工程總承包，同時也有像摩洛哥項目這樣日產(chǎn)4000噸的熟料生產(chǎn)線工程總包?！盵Page]

中材建設(shè)承建的生產(chǎn)線

生產(chǎn)線夜景

中材建設(shè)的旗幟在建設(shè)現(xiàn)場飄揚

　　中材建設(shè)十分注重合同質(zhì)量問題，并把最大限度地提升企業(yè)價值確立為奮斗的目標(biāo)。中材建設(shè)有一整套體系確保所簽的合同是高質(zhì)量、無疏漏、有把握按期保質(zhì)履行的。彭建新表示，對于海外訂單，簽署之前一定要慎之又慎，一定要將國內(nèi)外的法律法規(guī)、行業(yè)慣例等差異考慮周全；如有無法認可的條款，要通過溝通與業(yè)主取得一致，否則就一定要在思索出應(yīng)對之策后才能簽訂。

　　面對一些投資商主動送上門來的國內(nèi)項目，中材建設(shè)管理團隊決定收縮國內(nèi)市場業(yè)務(wù)，對一些質(zhì)量不高的項目不再投標(biāo)，結(jié)果2004年全年簽約合同數(shù)同比減少了40%。彭建新在兩年后發(fā)表的一篇名為《企業(yè)文化建設(shè)與中材建設(shè)的發(fā)展》的論文中對公司高層這一決策做了如下解釋：在相對長期的、高質(zhì)量的市場，特別是國際市場上的角逐，更能培育公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展能力和抗風(fēng)險能力，能更好地提升企業(yè)價值。這一理念使中材建設(shè)上下達成共識，追逐的不再是一般性項目，而是追逐技術(shù)最先進、規(guī)模足夠大，對于公司拓展海外市場、提升企業(yè)價值有意義的項目。

　　“塑品牌”：資源的國際化與國際化的資源

　　從2008年開始，中材建設(shè)邁開了進軍海外水泥工程市場的第三步：“塑品牌”。國際知名水泥工程承包商Sinoma的品牌，是由中材建設(shè)母公司中材國際以及旗下的諸多子公司共同打造起來的。中材國際以中材建設(shè)為主要力量投入建設(shè)的沙特阿拉伯項目群，向全世界展示了中材國際及其子公司對項目的管理能力，展現(xiàn)了公司的品牌和實力。

　　目前，中材國際在海外水泥工程總承包市場已經(jīng)擁有了36%的份額，遠超國際老牌水泥工程總包商——丹麥?zhǔn)访芩?、德國洪堡和伯利休斯，成為全球水泥工程市場第一品牌。然而，隨著丹麥?zhǔn)访芩沟瓤鐕髽I(yè)逐漸將設(shè)備制造轉(zhuǎn)移向印度、中國等新興市場，以及國內(nèi)制造業(yè)成本的上漲，中國企業(yè)享有的成本優(yōu)勢逐漸減弱。彭建新表示，中材建設(shè)正在努力提升技術(shù)和管理水平，來應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。

　　實際上，中材建設(shè)這些年來一直在探索管理方式的創(chuàng)新。2005年承建的摩洛哥Settat工程在探索項目實施模式方面進行了有益的嘗試，通過該項目，中材建設(shè)開始探索“輸出國產(chǎn)技術(shù)和裝備、提供專業(yè)性指導(dǎo)、最大化利用本土化資源”的工程建設(shè)模式。

　　在由豪瑞投資的摩洛哥Settat項目中，中材建設(shè)在項目現(xiàn)場操作首次采用了一個全新的管理模式——本土化管理，即根據(jù)當(dāng)?shù)氐馁Y源狀況和項目實施情況，最大限度地利用本土資源完成項目的建設(shè)。而該項目只是一個開端。在 “第三輪”期間，這個戰(zhàn)略得到進一步發(fā)揮。據(jù)介紹，目前中材建設(shè)承建的匈牙利Nostra水泥生產(chǎn)線EP總承包項目、摩洛哥FES水泥熟料生產(chǎn)線改造項目和阿塞拜疆日產(chǎn)4000噸干法熟料生產(chǎn)線總承包項目都采用了本土化管理方式。

　　在彭建新看來，中材建設(shè)的管理理念核心是“國際化”：“國際化有兩個方面。一方面是資源的國際化，另一方面是國際化的資源。”

　　“資源的國際化”指的是中材建設(shè)固有員工、技術(shù)要通過對外交流逐步吸收別人的經(jīng)驗，接軌世界領(lǐng)先水平?！皣H化的資源”則意味著，中材建設(shè)不能把可用資源局限在國內(nèi)，而要面向世界，積極吸收國際上的先進技術(shù)和項目本土的人力資源。通過采取國際化的優(yōu)勢資源組合，利用最少的成本，為業(yè)主和企業(yè)本身產(chǎn)生最大的效益，并由此實現(xiàn)真正的精細化管理。

　　面對低碳經(jīng)濟對全球工業(yè)生產(chǎn)提出的挑戰(zhàn)，彭建新表示，中材建設(shè)在建的項目中已經(jīng)根據(jù)業(yè)主要求為水泥熟料生產(chǎn)線增加了余熱發(fā)電和垃圾處理等功能，公司未來將以工業(yè)生產(chǎn)和建設(shè)中的節(jié)能減排為主要奮斗方向。