北京利德華福電氣技術有限公司是致力于高壓大功率變頻調(diào)速系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務的高新技術企業(yè)，在國內(nèi)高壓大功率變頻調(diào)速自動控制產(chǎn)品及技術解決方案等領域占據(jù)領先地位。目前產(chǎn)品與服務行銷中國及歐洲、北美、南美、非洲、西亞、東南亞、澳洲等市場區(qū)域，為全球工業(yè)領域的節(jié)能降耗及工藝進步提供世界一流的產(chǎn)品與解決方案、服務支持及技術培訓。

　　作為高壓變頻行業(yè)的領軍企業(yè)，利德華福自成立十余年來，憑借管理者的遠見卓識和員工的勤勉奮進，以創(chuàng)業(yè)者的情懷，披荊斬棘，艱苦奮斗，取得國內(nèi)高壓變頻器市場占有率第一的成就。總結過去的成功經(jīng)驗，利德華福董事長姜繼增認為核心在一個“早”字：“市場進入早，人無我有”。但隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，除了對產(chǎn)品、技術等硬實力的要求提高之外，對企業(yè)管理水平等軟實力的要求也越來越高。而公司原有的管理方式仍然帶有創(chuàng)業(yè)期色彩，越來越需要建立一套完善的制度和機制來進行管理。

　　外察內(nèi)省，變革勢在必行

　　2010年，國內(nèi)變頻器市場悄然發(fā)生了很多變化。高壓變頻器領域日益成為競爭激烈的紅海，行業(yè)新進入者日盛，產(chǎn)品日漸趨于成熟，行業(yè)利潤率下降。如何能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務的突破發(fā)展，在未來的競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)“高壓變頻調(diào)速領域世界級企業(yè)”的宏偉目標？利德華福姜董事長明確了公司未來的兩大發(fā)展方向：一是實現(xiàn)高性能高壓變頻領域的技術突破，開拓新的業(yè)務利潤增長點；一是盡快開辟海外市場，將通用領域的成熟產(chǎn)品迅速推向國際化。如何才能實現(xiàn)以上兩大戰(zhàn)略？組織和人是兩個重要的抓手。

　　在這樣的背景下，2010年10月，利德華福與國際著名的Hay（合益）集團開展戰(zhàn)略合作，正式啟動人力資源體系優(yōu)化咨詢項目，為公司長遠發(fā)展鋪路架橋。Hay集團是一家全球性管理咨詢公司 ，包括IBM、聯(lián)合利華等眾多“世界500強”在內(nèi)的全球知名企業(yè)正在使用Hay的服務，從成立至今，Hay已為全球近萬家客戶提供咨詢服務，是世界最有影響力的咨詢公司之一，也是全球歷史最為悠久的管理咨詢公司之一。

　　大刀闊斧，方案務求實效

　　本次項目對組織架構進行了優(yōu)化，以承接新的戰(zhàn)略要求。首先，重新規(guī)劃了研發(fā)系統(tǒng)的部門設置，將原來以功能劃分的部門設置轉(zhuǎn)變?yōu)榘磳I(yè)劃分的設置，以利于技術力量的搭配與合作，激發(fā)技術創(chuàng)新的動力。其次，成立單獨的海外營銷中心，快速配置資源和隊伍，以期以最快的速度打開國際市場，將成熟產(chǎn)品迅速推廣出去，提高產(chǎn)品的國際影響力。

　　在崗位體系部分，本次項目對新架構下的崗位職責進行重新梳理，明確了相互間的邊界，并在此基礎上運用Hay（合益）集團的專業(yè)評估工具進行崗位評估，區(qū)分不同崗位對公司貢獻價值的相對大小，為薪酬及晉升等環(huán)節(jié)奠定可供參照的依據(jù)；同時，針對研發(fā)、營銷等系統(tǒng)，搭建了崗位序列，區(qū)分了管理序列和專業(yè)序列，明確了不同層級的角色要求，從而打開了員工的晉升發(fā)展通道。

　　在薪酬激勵方面，本次項目基于市場的薪酬實踐，重新設計了薪酬水平和薪酬結構，以加強公司薪酬的外部競爭性和內(nèi)部公平性。同時，建立了與公司業(yè)績緊密掛鉤的激勵機制，將員工的獎金與績效結果緊密聯(lián)接，以激發(fā)員工的工作積極性。

　　在組織績效方面，在Hay（合益）顧問的引導下，公司高管集中召開戰(zhàn)略解碼會議，明確公司未來三年的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點，討論了2011年行動計劃，制定了公司層面的平衡計分卡，并與各系統(tǒng)分別討論制定各部門2011年度績效指標，并將績效指標結果與薪酬激勵機制有效結合起來，鼓勵員工關注績效結果，打造高績效的組織氛圍。

　　精誠合作，全面推進實施

　　在與Hay（合益）集團合作的過程中，利德華福與咨詢顧問一起“過腦子、換腦子”，充分發(fā)表意見，提供輸入，務求將咨詢公司的方案與公司的實際狀況相結合，并探索符合行業(yè)特點，契合公司當前發(fā)展階段的解決方案，以切實提高實施效果。例如，在討論研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部門的績效指標時，雙方創(chuàng)造性地提出“虛擬部門”考核的概念，將新成立的四部門作為一個虛擬整體，按照項目制方式集中考核，輔以專業(yè)建設和人才培養(yǎng)的指標，從而有效解決了內(nèi)部考核的難題。

　　在整個項目合作過程中，利德華福十分注重知識轉(zhuǎn)移，通過參加多場培訓會，真正將先進的理念工具為己所用，內(nèi)化提升，正如利德華?？偛梅睫瘸克鶑娬{(diào)的：“要將項目成果完全消化，在咨詢顧問幫助完成體系框架以后，我們自己也要有能力將其有效運轉(zhuǎn)下去，讓它在公司真正有效地發(fā)揮作用?！?/FONT>