他從一名技術員做起，一步一個腳印地踏實前行，成長為迄今中國唯一的兩家大型央企的董事長；他多次臨危受命，帶領企業(yè)大力推進改革，在市場競爭中迅速成長，成為中國優(yōu)秀企業(yè)家的成功范例。如今，他執(zhí)掌的中國建材集團和國藥集團雙雙榮登“世界500強”榜單，成為中國步入大企業(yè)時代的標志性事件。他認為：“做實業(yè)最重要的是堅守?！彼Ｍ鐣o企業(yè)家一塊“沃土”，讓更多企業(yè)家健康成長。

　　這一刻，也許會在中國現代企業(yè)發(fā)展史特別是中國企業(yè)家成長的歷史上，留下濃墨重彩的一筆——7月8日晚，美國《財富》雜志公布“2013年世界500強企業(yè)排行榜”，宋志平領導的中國建筑材料集團有限公司和中國醫(yī)藥集團總公司兩家企業(yè)雙雙榮登榜單。

　　由此，作為迄今中國唯一的兩家大型央企董事長的宋志平，成為繼日本“經營之神”稻盛和夫之后，又一位以東方文化思想成功將兩家充分競爭領域的企業(yè)帶進世界500強的企業(yè)領袖，創(chuàng)造了一個屬于中國企業(yè)家的傳奇。

　　有評論認為，一位中國企業(yè)家同時將兩家企業(yè)帶進世界500強，是今年中國企業(yè)進入世界500強的看點之一。這不僅是宋志平個人經營思想和實踐的成功，也是中國企業(yè)家群體迅速崛起的重要標志，是中國步入大企業(yè)時代的有力佐證。

　　在北京紫竹院一個五層小樓的一間普通的辦公室里，記者有幸多次面對面采訪宋志平。精神飽滿、熱情隨和、語調平和、思路清晰、行事果斷……有人將他稱為“謎一樣的宋志平”，也有人稱他是“一本翻看不完的大書”。而在軍人出身的記者眼中，宋志平更像是一位既熟讀兵書、深諳兵法，又身經百戰(zhàn)、指揮若定的大將軍，在市場經濟的“戰(zhàn)場”上，深謀遠慮，縱橫馳騁，決勝千里，屢建“戰(zhàn)功”……

　　“做企業(yè)最大的體會是遵循規(guī)律辦事”

　　記者：首先衷心祝賀您榮幸地成為兩家世界500強企業(yè)的董事長。您是如何將兩家企業(yè)同時帶入世界500強的？其中有哪些因素特別重要？

　　宋志平：我做企業(yè)最大的體會就是要遵循規(guī)律辦事。我感到，企業(yè)就好比一棵樹苗，首先要長高，爭取獲得更多的陽光雨露，然后長粗，深扎根基，枝繁葉茂，最后才是碩果累累，這是一個正常的成長邏輯。我領導的中國建材集團和國藥集團都是處于充分競爭領域的企業(yè)，也都經歷了一個從小到大再到強的發(fā)展過程。

　　這些年來，中國建材集團創(chuàng)新發(fā)展思路，轉變發(fā)展方式，實現了跨越式發(fā)展，營業(yè)收入從10年前的20億元做到2012年的2200億元。2011年首次進入世界五百強，排第485位，2012年上升120個名次到365位，2013年公布的榜單是排第319位。國藥集團也是如此，營業(yè)收入從4年前的400億元（2009年起宋志平執(zhí)掌中國醫(yī)藥集團帥印）做到2012年的1650億元，今年也會超過2000億元。所以說，兩家企業(yè)能同時進入世界500強，是企業(yè)不斷發(fā)展積累的必然結果。

　　我覺得，這兩家企業(yè)都是在充分競爭領域的企業(yè)，而能快速成長，并雙雙進入世界500強，對于中國企業(yè)來講具有積極意義。

　　現在回過頭來看，這兩家企業(yè)之所以能獲得如此快速的成長，從宏觀上講，一是得益于我國快速增長的宏觀經濟形勢，二是得益于行業(yè)的結構調整；從企業(yè)自身來講，離不開企業(yè)遵循市場規(guī)律，堅持市場化改革，建立起市場化的體制和機制。

　　中國建材集團和國藥集團的母公司都是投資公司，下面的公司都市場化成為上市公司，國有資本不超過50%，社會資本、股民的投資占50%以上，企業(yè)發(fā)生了深刻的變化，實現了快速成長。

　　我認為，國有企業(yè)逐漸增加市場里的份額，也在和民營企業(yè)融合，社會資本在改造國有企業(yè)的同時，形成了我國獨有特色的融合經濟。

　　堅持清晰戰(zhàn)略、創(chuàng)新發(fā)展、以人為本

　　記者：在實現將兩家企業(yè)同時帶入世界500強的過程中，您認為，有哪些寶貴的經驗值得總結？

　　宋志平：兩家企業(yè)這些年來取得的成績來之不易。

　　首先，兩家企業(yè)都有明確清晰的戰(zhàn)略，獨具特色的成長方式，走了一條資本運營、聯合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的道路，這是符合行業(yè)發(fā)展的客觀要求和企業(yè)成長的內在邏輯的。

　　第二，堅持創(chuàng)新。在機制創(chuàng)新方面，我們按照市場規(guī)律經營和發(fā)展企業(yè)，在實踐中不斷創(chuàng)新，開辟了一條央企市場化經營的新路，我們總結為“央企市營”模式。實踐證明，這一模式經受住了市場的充分檢驗。在管理創(chuàng)新方面，我們實施了“格子化”管控、“三五”管理、“輔導員制”，促進了企業(yè)有序健康發(fā)展。在技術創(chuàng)新方面，推動兩個集團充分發(fā)揮自身作為行業(yè)中央研究院的技術研發(fā)能力與所屬業(yè)務平臺密切配合的優(yōu)勢，構建更加完善的企業(yè)創(chuàng)新體系，迅速成為行業(yè)科技進步的主體力量和領軍企業(yè)。同時以集成創(chuàng)新為主要方式，解決企業(yè)的關鍵性技術問題，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的經濟效益。

　　第三，我們堅持“企業(yè)是人，企業(yè)靠人，企業(yè)為人”的理念，塑造了和諧包容的文化，保證了企業(yè)朝著既定目標快速發(fā)展。這些都是值得總結和完善的經驗。

　　從做企業(yè)家的角度來講，我個人有兩點經驗體會感觸非常深。

　　一是企業(yè)家首先應該是思想家。要通過不斷地學習、思考產生思想，要有站在全球的高度來指導行業(yè)發(fā)展的境界。在發(fā)展觀上，要把人類的福祉、國家的政策、行業(yè)的利益結合到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略里來；在利益分配上，應該遵循共享、分享的原則；在管理工作中，要把環(huán)境保護、安全、社會責任放在速度、規(guī)模和效益之前。過去思想文化對中國建材集團和國藥集團的發(fā)展起到了重要作用，今后思想文化將更加重要，做一流的企業(yè)要靠一流的思想。二是企業(yè)家要有樹立終身做企業(yè)的觀念。要有企業(yè)家精神，包括創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神，但最重要的是堅守精神。

　　“整合是做大的方式，也是優(yōu)化的方式”

　　記者：有人說“國企要成為500強企業(yè)的秘訣就是‘買企業(yè)’”，您對此有什么看法？

　　宋志平：這講對了一部分。企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，央企一定要做大行業(yè)，建材與醫(yī)藥是大行業(yè)。在大行業(yè)，成長的捷徑是資源整合，我們是整合者，而不是一進來是棵小樹靠自己生長，或者像雪球一樣滾。

　　中國目前產業(yè)發(fā)展最大的一個問題，是過于分散，集中度很低。產業(yè)結構調整與轉變經濟增長方式都要對各行業(yè)進行整合優(yōu)化。這為整合者創(chuàng)造了機會。

　　但做大也不是光靠買。收購以后，企業(yè)自身也在成長。企業(yè)分散時無協(xié)同效應，彼此是競爭者，價格打得很低，很難生存下去。企業(yè)收購之后有了協(xié)同效應、規(guī)模效應，收入在增長，利潤也在增長。國藥集團每年自身成長占20%左右。

　　企業(yè)做大，一部分是靠買，非常理性地按照戰(zhàn)略目標買，并發(fā)揮潛在價值，實現1+1>2式增長。這其中的關鍵，是看清并順應產業(yè)的發(fā)展形勢。同時，整合不僅是做大的方式，也是優(yōu)化的方式。整合一要盈利，二要符合邏輯，三要符合國家政策導向。

　　記者：收購容易整合難。您收購這么多的企業(yè)，如何能確保其成功？

　　宋志平：收購是高難度的經營活動。全世界收購失敗的案例不少。但許多大企業(yè)都是靠兼并重組而形成。這是一個問題的兩面。

　　收購一定要考慮是否符合市場規(guī)律與市場邏輯。比如中國建材與國藥集團采取的是兩種不同的收購方式：考慮水泥是短腿商品，中國建材的收購戰(zhàn)略就采用區(qū)域性收購，意在三分天下而非包打天下，公司在全國建立了45個核心區(qū)域，按地級市劃分。

　　而國藥集團的戰(zhàn)略考慮，是把物流庫、配送體系建立起來，因為這不是一般企業(yè)能建立起來的。

　　這兩家企業(yè)的收購，都符合市場規(guī)律，既有清晰的盈利模式，又有很強的整合能力，所以成功。

　　收購失敗者往往是因為管控與整合能力差，收購成了套在脖子上的“絞索”。收購做不好不如不收。

　　收購的核心，不是一味看規(guī)模，而是看能不能賺錢，有無利潤，能否有盈利模式與有效整合措施。規(guī)模擴大不是出發(fā)點，出發(fā)點是賺錢。中國建材與國藥集團的收購，規(guī)模擴大了，效益也增加了。

　　“大企業(yè)整合是過剩產能退出的有效途徑”

　　記者：我們知道，水泥和玻璃都是產能過剩的行業(yè)。中國建材集團是如何處理好淘汰過剩產能與提高經濟效益的關系的？

　　宋志平：化解產能過剩矛盾是我國產業(yè)結構調整的重點內容，也是當務之急。今年以來，針對產能過剩問題，國家相繼公布有關政策，要求堅決遏制產能過剩行業(yè)盲目擴張，加快淘汰落后產能。改革委、工信部牽頭制定的化解產能過剩的總體方案也有望出臺，其中涉及鋼鐵、水泥、電解鋁、平板玻璃、船舶五大行業(yè)。就過剩行業(yè)如何去產能化，實現退而有序，大企業(yè)整合是過剩產能退出的有效途徑。

　　對于過剩產能，我們倡導在整合的過程中逐步淘汰，而不是通過簡單的惡性競爭來實現。水泥、玻璃等行業(yè)是重資產投資產業(yè)，例如一個普通的水泥廠，兩條日產5000噸的生產線，大概需要15到16億人民幣的投資，同時占有很多資源和能源，對其進行結構調整、減量化發(fā)展，必須做到退而有序，避免雜亂無章。

　　工業(yè)發(fā)達國家解決過剩的去產能化大都是通過大企業(yè)實施的兼并重組來實現的。往往是債權人推動重組，把工廠交給一些負責任的大企業(yè)。大企業(yè)重組之后采取減量措施，包括關掉部分工廠、降低產能利用率，逐步實現生產量與市場需求的平衡。大企業(yè)重組的核心是穩(wěn)定價格、增加市場占有率，價格穩(wěn)定才有利潤，有了利潤之后企業(yè)才能支付銀行、債權人的利息和債務，重組整合的循環(huán)才能得到保證。

　　這些年來，中國建材集團大力推進水泥領域的聯合重組、結構調整和節(jié)能減排，重組了400余家水泥企業(yè)，構建了45個核心利潤區(qū)，為提升行業(yè)集中度、引領行業(yè)健康發(fā)展做出了積極貢獻。在核心利潤區(qū)內我們通過加強科技創(chuàng)新、轉型升級，強化基礎管理、市場營銷、降本增效等措施，提高了企業(yè)的經濟效益。

　　由大企業(yè)整合市場，優(yōu)化存量，減少增量，做到退而有序，兼顧好各種資源和各方利益，推動共生多贏，這是過剩行業(yè)發(fā)展的必然邏輯，這個邏輯可以從水泥行業(yè)擴展到其他過剩行業(yè)。

　　“我們的目標是讓醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)健康、有序”

　　記者：藥品關系老百姓的健康和生命安全。多年來，大家普遍反映藥品價格過高。您認為應該如何確保在藥品的質量和價格上找一個平衡點？

　　宋志平：你所講的藥價過高，很大一部分出現在流通環(huán)節(jié)，而這恰恰是現在國藥集團所要解決的問題。醫(yī)藥行業(yè)里很重要的是流通環(huán)節(jié)，如何使這個流通環(huán)節(jié)健康、有序是我們要達到的目標。在美國，三家分銷商覆蓋全美，而中國有上萬家賣藥的公司，醫(yī)藥的物流分銷體系存在多、散、亂的情況，會造成價格的混亂。

　　國藥集團過去這幾年建成了全國醫(yī)藥網，現在已經覆蓋了174個地級以上城市。醫(yī)藥和普通的商品不一樣，需要高標準的倉儲物流體系，這要有一定規(guī)模的企業(yè)才能完成。

　　這些年來，國藥集團建設起了非?，F代化的物流體系，帶動國內醫(yī)藥市場越來越有序，過去的那些問題越來越少，這和我們的努力是分不開的。同時，國藥集團作為一個國家公司，在保證質量、平抑價格等方面，都會起到中堅的作用。

　　努力建設“又強又優(yōu)、具有世界水平的跨國公司”

　　記者：在經濟增長放緩的大背景下，中國建材與國藥集團將如何繼續(xù)保持較快增長？在新的起點上，兩家企業(yè)下一個戰(zhàn)略目標和方向是什么？

　　宋志平：當前的中速增長也有利于行業(yè)和企業(yè)發(fā)現自身問題，找到新的發(fā)展路徑。從企業(yè)自身來講，我們要及時適應形勢變化，轉變發(fā)展思路，加快結構調整，努力實現從數量到質量，從速度到效益，從快速粗放式的增長方式到集約精益化的增長方式的轉變。

　　過去這些年，兩家企業(yè)成長很快，尤其中國建材十年增長了100倍。如果說未來十年再增長100倍，那肯定是不現實的。規(guī)模大了，增長速度會放慢，不過絕對值仍會有較大增長。

　　下一步，我們將在已有成績的基礎上，繼續(xù)深化企業(yè)改革，加快轉型升級步伐，努力建設成為“又強又優(yōu)、具有世界水平的跨國公司”。具體來說，中國建材集團要積極投身我國的城鎮(zhèn)化建設，進入工業(yè)化房屋市場，這將是非常大的事業(yè)；要在全球建立銷售中國建材產品的銷售網，中國建材目前在南太平洋地區(qū)有一些網絡，銷售非常好。中國城鎮(zhèn)化和中國產品全球化在未來十年還會有較快的成長。

　　未來十年是醫(yī)藥的“黃金十年”，全行業(yè)每年會有20%的增長，國藥集團將進入“大成長”時代。美國健康醫(yī)療產業(yè)一年3.5萬億美元產值，其中醫(yī)藥只占3000億美元，健康產業(yè)大過醫(yī)藥10倍。未來國藥集團的目標是打造包括體檢、醫(yī)療、養(yǎng)老和保健在內的醫(yī)藥健康產業(yè)集團。

　　“我們都是奮斗者，都很執(zhí)著”

　　記者：有人稱您為“中國版稻盛和夫”，據說您也一直很推崇他的經營理念。您認為你們倆有何共同之處與差異？

　　宋志平：稻盛和夫是我很佩服的日本商界領袖。我研究過他，他回答了我多年來經常思考的一個問題：世界500強企業(yè)是基于歐洲工業(yè)革命后在西方形成的經營模式，東方的文化理念能不能做大做強企業(yè)？

　　稻盛和夫用行動給出了答案。他完全是用東方思想，很多來源于中國儒家的文化，成就了兩家世界500強的現代化企業(yè)京瓷與KDDI。這對我們有很大的啟示：用中國的文化也可以做出世界上最強大的公司。稻盛和夫的經營理念在中國的企業(yè)界有很大的反響，大家都很推崇。

　　如果兩人比較一下，稻盛和夫是奮斗者，他最早在京瓷，很多精明的人都走掉了，他帶著一幫“木訥”的人走向500強。同樣，我也是一個奮斗者。我們都是創(chuàng)業(yè)者，都做得比較艱苦，但都很執(zhí)著。

　　不同的是，稻盛和夫是為企業(yè)與個人創(chuàng)造財富，我的奮斗是為企業(yè)和國家創(chuàng)造財富。34年前，我從學校畢業(yè)來到北京，舉目無親，從技術員、銷售員做起，如今管理兩家世界500強公司，一路過來很辛苦。這四年多來，我基本沒有星期天，人家問我?guī)自聨滋栁抑?，但問我星期幾，我通?；卮鸩簧蟻?。有時星期天“咚咚咚”跑到辦公樓，就愣神——怎么這么靜悄悄，人都到哪里去了？這反映了我的工作狀態(tài)。其實，國外也好中國也好，要把企業(yè)做大做強，一定要付出辛苦，一份汗水一份收獲。

　　稻盛和夫是老前輩了，我們應虛心向他學習。最好不要拿我對比，這對我壓力很大。中國企業(yè)還在前進過程中，即使已有一定規(guī)模，但和日本企業(yè)比，創(chuàng)新與精細管理還有很大差距。中國企業(yè)現在還是應該把心放平，看到差距，樹立新的標桿去追求。

　　“讓更多人知道企業(yè)家的堅守與努力”

　　記者：您在多個場合呼吁，中國企業(yè)家應該有做一輩子企業(yè)家的追求。大企業(yè)需要大企業(yè)家的引領，中國應該如何培育適合職業(yè)企業(yè)家成長的環(huán)境？

　　宋志平：企業(yè)發(fā)展有共同的規(guī)律，企業(yè)從小做到大，一定要有企業(yè)家鍥而不舍去做。比如，我在中國建材做一把手已11年多了，國藥集團佘魯林做總經理已做了14年。國企里就要有像我與老佘這樣的人在心無旁騖、“一根筋”地做企業(yè)，企業(yè)才能一路做到大。

　　企業(yè)家是一個值得追求的職業(yè)。如今我管理兩個世界500強，很多人來祝賀，有在體育比賽中得了金牌的感覺。企業(yè)要很優(yōu)秀的人去做，企業(yè)家是值得終身去做的事情，不能三心二意。

　　企業(yè)家要培養(yǎng)做企業(yè)的興趣。我年青時有點“文青”的樣子，壓根兒沒想到做企業(yè)，但分到工廠做技術員，就得認真去想怎么做企業(yè)，逐步培養(yǎng)起了做企業(yè)的興趣。

　　中國很多人將成功與做官員聯系在一起，衡量一個人成功，看是做到了什么官員，做到了什么行政級別，這是一個文化傳統(tǒng)。優(yōu)秀的企業(yè)家能做官員也很好，但不是所有人都能去做官員，多數人還是要踏踏實實做企業(yè)。政企分開也應適用于人才的成長，國家在培育一流企業(yè)家方面應有清晰思路。

　　提高對企業(yè)家的尊重很重要，這樣也能鼓勵更多的人熱心做企業(yè)。社會應該把優(yōu)秀企業(yè)家當企業(yè)英雄、國家英雄來看待。在市場經濟里，很難從書架上找到幾本介紹國企與國企企業(yè)家的書。國企有一大批優(yōu)秀企業(yè)家的事跡也很感人，他們的堅守與努力，應該讓更多的人知道。

　　優(yōu)秀企業(yè)家的典范

　　——宋志平印象

　　宋志平是伴隨我國市場經濟改革成長起來的優(yōu)秀企業(yè)家。在30多年的職業(yè)生涯中，他始終奮戰(zhàn)在企業(yè)一線，從一名技術員做起，一步一個腳印，成長為兩家大型央企的董事長、全球五百強企業(yè)的締造者。

　　1993年，他挑起北京新型建材總廠廠長的重擔，帶領總廠迅速走出困境，成為全國新型建材行業(yè)的龍頭企業(yè)。2002年，他再次臨危救困，擔任中國建材集團一把手之后，帶領企業(yè)大力推進水泥、玻璃的結構調整、聯合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”產業(yè)，短短十年間從一個瀕危企業(yè)成長為我國最大的綜合性建材產業(yè)集團、我國建材行業(yè)唯一的世界500強企業(yè)，營業(yè)收入和利潤總額十年雙雙增長百倍。2009年，宋志平同時執(zhí)掌中國醫(yī)藥集團帥印。四年來，他帶領國藥出色地完成了H股上市，國藥、中生、醫(yī)工院、中出服重組，“中央醫(yī)藥健康產業(yè)平臺”建設，新國藥集團成為目前在國內規(guī)模、科研實力、產業(yè)鏈和網絡覆蓋極具優(yōu)勢、承擔醫(yī)藥領域國家戰(zhàn)略任務的醫(yī)藥健康產業(yè)集團。兩家企業(yè)均被譽為“充分競爭領域內快速成長的企業(yè)典范”。

　　2012年，在經濟形勢復雜嚴峻的形勢下，兩家企業(yè)按照宋志平制定的戰(zhàn)略方向，通過走一條資本運營、聯合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，雙雙實現逆市上揚。中國建材集團實現營業(yè)收入2200億元，居同行業(yè)全球第二，凈利潤86億元、居同行業(yè)全球第一；水泥、玻纖產能穩(wěn)居全球第一，商混、石膏板產能躍居全球第一，風力葉片、碳纖維、熔鑄耐火材料產能躍居全國第一。中國醫(yī)藥集團實現營業(yè)收入1650億元，已成為擁有醫(yī)藥現代物流分銷、醫(yī)藥零售、生物制藥、化學制藥、現代中藥、科學儀器與醫(yī)療器械、診斷試劑與化學試劑、醫(yī)藥科研與工程設計、醫(yī)藥國際經營與海外實業(yè)、醫(yī)藥會展與傳媒、醫(yī)療健康產業(yè)11大業(yè)務，6家上市公司，中國最大、產業(yè)鏈最全、綜合實力最強的醫(yī)藥健康產業(yè)集團。2013年以來，中國建材集團、國藥集團著力在轉型升級、做強做優(yōu)上下功夫，全面推進管理提升活動，實現了穩(wěn)定增長，營業(yè)收入同比增長均超過20％。

　　宋志平是一位睿智的思想家。做一流的企業(yè)要靠一流的思想。他創(chuàng)造性提出并實施“央企市營”、“整合優(yōu)化”、“格子化管控”、“輔導員制”等一系列新的理念與舉措，強化機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，使他帶領的企業(yè)始終站在了時代前沿。從2011年開始，介紹宋志平企業(yè)思想的三本書《包容的力量》、《央企市營》、《經營方略》先后推出，受到廣泛好評，其中很多真知灼見具有重要的現實指導意義。他的企業(yè)改革和管理經驗引起了社會高度關注，多次被邀請到清華大學等高等院校進行演講，并受聘國家行政學院兼職教授，成為我國企業(yè)管理大師級人物。

　　宋志平是一位行業(yè)整合高手。面對建材和醫(yī)藥兩個充分競爭行業(yè)“多、散、亂”的困局，他以獨到的戰(zhàn)略眼光和高度的歷史責任感，準確賦予中國建材集團、國藥集團行業(yè)整合者的角色定位，通過一系列波瀾壯闊的重組整合，不僅實現了自身的跨越式發(fā)展，同時引領和帶動了行業(yè)的結構調整與轉型升級。在水泥領域，中國建材重組600余家企業(yè)，成為全球最大的水泥制造商，破解了產能過剩行業(yè)與充分競爭領域企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的難題。國藥集團迅速收購各地醫(yī)藥配送網絡，形成了覆蓋全國31個省區(qū)市、174個地級市、92%三甲級醫(yī)院的“國家藥網”。宋志平主持的水泥領域大規(guī)模重組整合的實踐與經驗入選“哈佛商學院案例”。

　　宋志平是一位堅定的改革者。他在總結歸納企業(yè)改革經驗的基礎上，提出并實施了“央企市營”模式，將央企控股的多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結構、職業(yè)經理人制度、公司內部機制市場化和依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營五大核心內容提煉形成完整嚴密的理論體系，為央企的市場化改革道路提供了可供借鑒的成功模式。針對聯合重組中的企業(yè)整合問題，他提出了治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理精細化、文化一體化的“格子化”管控模式。對于重組企業(yè)，推行“三五”管理整合，輔以對標優(yōu)化和輔導員制等行之有效的方法，保證了聯合重組的成功，提高了集團的經營效益。

　　宋志平是一位崇尚包容的儒商。作為兩家大型企業(yè)的統(tǒng)軍者，他以共生多贏、和諧包容的經營智慧，構建起融合的企業(yè)文化。在行業(yè)中，他提出“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕于行業(yè)之中”、以“共生多贏”替代“叢林法則”，引發(fā)了行業(yè)的思想震蕩和深刻變革。在重組中，他創(chuàng)造了“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”的融合公式，實現了“國民共進”的榮景，為實現不同所有制企業(yè)的共同發(fā)展、引領行業(yè)健康發(fā)展做出突出貢獻。在企業(yè)里，他打造了“三寬三力”的文化氛圍，提出“企業(yè)是人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人”、“讓員工與企業(yè)共同成長”，形成了強大的凝聚力和感召力。

　　憑借卓越的領導力和出色的企業(yè)成就，宋志平先后榮獲袁寶華企業(yè)管理金獎等多項殊榮，并于2012年當選“中國經濟年度人物”、“全球華人經濟領袖”。2013年中國建材集團和國藥集團雙雙進入世界500強，作為兩家企業(yè)的董事長，宋志平表示十分欣慰。他認為，近年來，在世界500強榜單上，中國企業(yè)包括國有企業(yè)的數量持續(xù)增多，作為中國經濟的脊梁，中國的大企業(yè)正在逐步影響和改變著世界經濟的競爭格局。中國經濟能如此快速發(fā)展，是因為有一批優(yōu)秀的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)家、優(yōu)秀的管理思想和管理理論在發(fā)揮作用。中國大企業(yè)在改革開放過程中，積累了許多成功經驗，既具有中國特色，也有國際水平；既是我們民族的，也是全人類的，對世界企業(yè)管理實踐都有借鑒意義。

　　癡心不改  雖苦猶榮

　　——企業(yè)家的精神與堅守

　　中國大企業(yè)在改革開放過程中，積累了很多成功的管理經驗。這些經驗既具有中國特色，也有國際水平；既是我們民族的，也是全人類的，對世界企業(yè)管理實踐都有借鑒意義。

　　我們學習西方企業(yè)的發(fā)展路徑和管理經驗是為了實現自身快速成長，但是我們也用不著在學習西方經驗中太妄自菲薄。中國經濟能如此快速發(fā)展，是因為有一批優(yōu)秀的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)家、優(yōu)秀的管理思想和管理理論在發(fā)揮作用。西方有喬布斯，中華民族也應該有自己的企業(yè)英雄，有中國的喬布斯。

　　企業(yè)家精神是創(chuàng)新和冒險精神

　　企業(yè)家的思考不應局限于企業(yè)，應該站得更高，關注國家和民族的命運，關心社會。

　　一分耕耘一分收獲，苦盡才能甘來，企業(yè)家應該從不懈怠，從不自我原諒，從不輕言放棄，這是企業(yè)家成功的原則，更是一種精神。

　　企業(yè)家精神是創(chuàng)新精神，是冒險精神。有企業(yè)英雄，才有英雄的企業(yè)，有英雄的企業(yè)，才有英雄的國家。但企業(yè)家不是經濟學家，也不是政府官員，即使是最優(yōu)秀的企業(yè)家，也只是在企業(yè)方面具備專長，對他們要求不能太高。另外，企業(yè)家更不是“神”，因而對他們的要求也不能面面俱到。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)中往往承擔著巨大壓力。

　　我希望社會支持企業(yè)家的成長，為企業(yè)家創(chuàng)業(yè)成長創(chuàng)造良好寬松的環(huán)境。即使他們有一些工作過失，我們也應該有一定的寬容，就像對待運動員一樣，不能贏了金牌就贊揚，輸了就奚落。希望社會給企業(yè)家一塊沃土，讓更多企業(yè)家健康成長。

　　我的偶像是美國商界傳奇人物亞科卡。亞科卡曾受雇于福特公司，被福特二世無故解雇，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒總裁，將該公司從死亡邊緣拯救出來。

　　我讀過亞科卡的一本書，這本書最早翻譯到中國叫《反敗為勝》，后來更名為《亞科卡傳》。亞科卡的企業(yè)家精神是一種反敗為勝的精神，是一種不折不撓，一往無前的英雄主義精神。企業(yè)家需要這種信念和精神，因為做企業(yè)不可能是一片坦途，不可能是繁花似錦，企業(yè)家會經常站在懸崖峭壁上。所以英特爾公司的前總裁安迪·格羅夫說，即使到今天我還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地經營，如履薄冰。

　　企業(yè)家要永遠面向正前方

　　做企業(yè)最重要的是對企業(yè)要有濃厚的興趣，不能是只當做一份任務，而是要將任務與志趣結合起來，全身心地致力于做企業(yè)。

　　企業(yè)家應該有比較明確的堅定的人生方向，把自己的人生目標與企業(yè)的發(fā)展緊緊地結合起來，這才叫“在狀態(tài)”。人的一生能做成的事情并不多，能做成一兩件像樣的事情就不錯了。所以，我信奉一生做好一件事。企業(yè)家要認認真真地把企業(yè)作為終身事業(yè)來做，而不應作為升官發(fā)財的跳板，否則是做不好企業(yè)的。

　　企業(yè)家要把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、管理和發(fā)展作為職業(yè)和人生的一種選擇、一種約定和承諾。企業(yè)家要有智慧，但更重要的是要有職業(yè)化的態(tài)度，有永遠面向正前方的積極人生態(tài)度，不懈怠、不停留、不空論、不戀功，富貴不能淫，威武不能屈。事業(yè)是一個長期過程，只有兢兢業(yè)業(yè)、扎扎實實，一直向著正前方，一步一個腳印才能成功。

　　同時，企業(yè)家不僅要有進取心，能正確面對困難，還要有平常心，能正確看待榮辱得失；既要有拼勁，也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能從容面對失敗。非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠。其實做企業(yè)也需要淡泊、寧靜的心態(tài)，需要有堅定的信念。

　　我有時候就在想那些候鳥挺有意思，怎么冥冥之中的飛翔就知道前方有一個湖泊？我覺得企業(yè)家也要有候鳥一樣的方向感，帶領著大家向著正前方飛翔，既淡定又堅定。

　　這些年在做企業(yè)的道路上，我也有過很多坎坷經歷和刻骨銘心的感受，但無論什么情況，我都對未來始終懷著積極正面的態(tài)度，不去抱怨，更不懈怠，一直保持著平常樂觀的心情和面向正前方的人生態(tài)度。

　　回憶過去30年的企業(yè)生涯，我感觸良多。如果有人問我，你選擇這條道路有沒有后悔？我覺得我不后悔，因為這30年正好是中國改革開放、大發(fā)展的30年，正好是中國企業(yè)迅速崛起的30年，也是中國企業(yè)界涌現一大批企業(yè)家英雄的30年。這30年能在中國企業(yè)中供職，能夠親歷中國企業(yè)這場變革，真的是彌足珍貴。

　　在2012年年度經濟人物評選的論壇上，我說：“做實業(yè)最重要的是堅守，因為做實業(yè)艱辛而漫長，一路上會有不少誘惑，但實業(yè)總得有人做，因為它是經濟的根。這么多年我吃過不少苦，也遇到不少風浪，但我癡心不改，雖苦猶榮?！?

　　宋志平談人生感悟

　　關于人生理想

　　記者：您的人生理想是什么？

　　宋志平：我的人生理想就是終生做一名企業(yè)家，成為一名企業(yè)思想家。

　　我最初的人生理想是想當老師、當詩人，成為文學青年，從來沒想過企業(yè)，更沒想過做企業(yè)家，只是到企業(yè)工作之后才慢慢產生了這樣的想法?，F在到了這種年齡回想一下，覺得還是要踏踏實實的把做企業(yè)作為自己終身的職業(yè)。我們的社會需要政治家、科學家、學者，需要工人農民，也需要企業(yè)家。

　　就我個人來講，從最基層的技術員做起，當過銷售員，股長，副科長，科長，處長，副廠長、廠長，總經理助理，常務副總理，總經理，董事長，同時也做了A股H股的董事長，現在還做了國資委的董事會試點企業(yè)的董事長，做了兩個公司的董事長。這些人生的經歷是很寶貴的。

　　我這人有兩大特點，一是不好高騖遠，能隨遇而安，干一行愛一行，并且能很快鉆進去；二是勤于思考，注意總結歸納。做完一件事回想一下到底干了些什么？成功或不成功的原因是什么？

　　我覺得，我現在正在完成一個從企業(yè)家到企業(yè)思想家的轉變。其實，講企業(yè)思想家不是要怎么成名成家，而是在做好企業(yè)對社會有所貢獻之外，還應該把自己做企業(yè)的一些經驗體會亦或是失敗教訓總結出來，告訴年輕的一代。這樣能夠對中國社會對企業(yè)界多貢獻一點思想，思想里有經驗也有教訓。

　　對于我講的課，我對聽課的年輕人說，我講了兩小時，但我的期望值并不高。如果有一句話對你們有用，你們覺得宋志平講的一句話很重要，記住了并有所啟發(fā)，我就心滿意足了。

　　關于人生格言

　　記者：您的人生的格言是什么？

　　宋志平：我的人生格言是“忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間”。

　　這是我到北京上大學以后，讀到當時《人民日報》刊登的冰心老人的話，她的人生格言就是西方思想家笛卡爾的名言“忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間”。

　　我為什么用這句話做我的人生格言呢？確實也和蜜蜂有關，我家以前有一個清朝的青花瓷筆筒，上面寫著一段話：花下蜂采蜜，辛苦為誰忙？這實際上講的勞動的意義和價值。這么多蜜蜂都來采花蜜，可是蜜蜂并不吃蜜呀，最后蜜被人給拿走了、享受了，自己辛辛苦苦了半天沒得到多少。但蜜蜂并沒有去想這個蜜被誰拿走了，而是依然忙碌著采蜜。其實這也是在講得與失，或者說是講得失觀的問題。

　　我覺得，人這一生做什么職業(yè)，有客觀因素也有主觀因素，有自己的選擇，也有自己選擇不了的。但這并不重要，重要的是干一行愛一行，把工作當作一種樂趣，珍惜生命，珍惜時光，盡最大努力把工作干好，這就是生命的價值所在吧。

　　對“忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間”這句話，不應該消極的理解，也不是說宋志平有什么悲哀，因為忙“沒有悲哀的時間”。我理解這句話是積極向上的，是說忙碌的蜜蜂們在創(chuàng)造勞動價值，釀蜜的過程就是創(chuàng)造勞動價值的過程。反映了一個積極進取的人生態(tài)度。

　　我崇尚“忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間”這句話，既是我對勞動及其價值的看法，也是我心態(tài)積極正面的一種反映。還因為我很珍惜時間，愿意把寶貴的時間用在積極進取、創(chuàng)造價值的努力中，并且相信“沒有什么是不可能的”，通過努力完全能夠“把不可能變成可能”。

　　關于成功的訣竅

　　記者：您成功的訣竅是什么？

　　宋志平：如果說我有什么成功的訣竅的的話，我覺得就是“兼容并蓄”，這也是我最大的一個優(yōu)點。

　　我不認為我是一個創(chuàng)造者，我認為我是一個非常好的學習者，一個非常好的歸納者和總結者。我喜歡學習別人的東西，特別是從思想上學習別人的東西，并且喜歡歸納和總結。反映在做企業(yè)上，就是喜歡去把資源整合起來。有人總是講，現在不是你能夠創(chuàng)造多少資源，而是你有多大創(chuàng)造資源的能力，是你有多大整合資源的能力。

　　所以，這些年的發(fā)展我經常講“沒槍沒炮別人幫我們造”，其實也是說把包括最優(yōu)秀的管理人員、最優(yōu)秀的技術人員在內的企業(yè)各種資源都整合起來。我覺得我成功的訣竅就是“兼容并蓄”，也就是能夠更多地容納大家，做資源的整合。這就形成了我做企業(yè)的風格。

　　關于為人之道

　　記者：您的為人之道是什么？

　　宋志平：我的為人之道就是“包容”，我信奉包容的力量。我理解包容既是一種智慧、也是一種胸懷、更是一種境界，有容乃大！

　　幾年前，中國建材集團在湖南衡山開了一次董事會，會議期間，特別安排董事們到福嚴寺聽大岳法師講了一次禪。大岳法師用六個字“知足、包容、感恩”概括對佛教的理解，他的哲理對我啟發(fā)很大。

　　我理解，這六個字里，“知足”講的往往是自己內心的感受，“感恩”往往也是一種心態(tài)、一種心境，而“包容”則是一種度量、一種智慧、一種胸懷、一種美德、一種境界，“包容”不僅講了自己的心態(tài)，更包括對他人的態(tài)度。“包容”一般不是講包容別人的優(yōu)點，優(yōu)點不用包容；“包容”是包容比你差的，包容別人的缺點和不足，當然包容不是縱容。常懷一顆包容的心其實是挺難得的。

　　關于“包容”與“競爭”的關系。有人一講到競爭，好像就是你死我活，講到包容好像就是一團和氣。其實，包容中也有競爭，競爭中也需要包容。在這個越來越多元化的社會里，做企業(yè)所包含的因素越來越多，需要企業(yè)的包容度越來越大。只有包容別人才能被別人所包容。所以我們必須學會聽取各種意見，接納不同訴求。

　　我做企業(yè)這么多年，對上上下下特別是對下屬一直都是比較包容的。所以有人說，宋志平的優(yōu)點是包容，缺點是太包容。

　　關于個人愛好

　　記者：您的個人愛好是什么？

　　宋志平：人有不同的愛好，我的愛好是讀書。因為讀書是和很多優(yōu)秀的人的交流，我很多的知識、思想和感悟都是從書里獲得的。我經常跟年輕人講，要把時間用在學習上，要把心思用在工作上，鼓勵他們多讀書。

　　我小時候喜歡讀的兩本書，我第一本書是《鋼鐵怎樣煉成的》，我當時字還認不全，我姐姐讀我也讀，我喜歡保爾·柯察金這個人物；還有《紅巖》也是比較喜歡的。詩歌比較喜歡賀敬之的《放歌集》。

　　我現在每天都堅持讀書，每天睡覺之前都要讀書，這已經成為我的習慣。我在床邊放了一個塑料筐，挑這段時間里的二三十本書放進去，讀一兩個月就放回到書架上，再挑一批又覺得感興趣的書再放進去。今天我們做企業(yè)也好，做什么也好，都需要思想，思想是基礎或者是源泉，但思想的形成需要學習，當然學習不僅要讀書還要有實踐，并從實踐中歸納和總結。

　　我讀的書種類比較廣泛。我還有這樣一個習慣，我不只自己讀，還要發(fā)給部下讓他們也讀一讀。前一段我讓大家讀松下幸之助的《經營的本質》和稻盛和夫的《經營為什么需要哲學》，最近我發(fā)給他們讀的書是《中國道路》，是海外的一位女專欄作家寫的。她寫這本書是站在了一個公正的、客觀的角度，或者說是我們容易接受的一個角度，來看中國，也包括來看社會主義、來看中美兩國的發(fā)展等等。我也希望大家讀讀這本書。最近我也讀哈佛大學教授桑德爾寫的那些書，挺不錯的，一本叫《公正》，在港臺也翻譯成《正義》。還有他的《金錢不能買什么》和《反對完美》，這三本書都在我的筐里面。我最近也在讀中國的國學，比如《論語》等。有時候我想我怎么也讀起這些書來了呢？因為我以前讀的西方書比較多，現在回過頭來讀一下國學，我覺得可能是潛意識里在找一些思想的答案。

　　有時候，我出差若有閑暇時間，比如去香港、新加坡等，就去逛書店，往往一去就是半天，這成了我的愛好。我還是建議大家，尤其是年輕的一代，要養(yǎng)成讀書的習慣，讀書也是最重要的學習方式。