華潤(rùn)的主業(yè)是什么？零售——華潤(rùn)萬(wàn)家經(jīng)營(yíng)的零售業(yè)務(wù)擁有門(mén)店4000多家，規(guī)模居全國(guó)超市行業(yè)第一。醫(yī)藥——人們熟悉的“999”、“雙鶴”、“東阿”都在華潤(rùn)旗下，醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)規(guī)模全國(guó)第二。水泥——華潤(rùn)水泥年產(chǎn)能接近1億噸，雄踞兩廣地區(qū)。此外，華潤(rùn)電力、地產(chǎn)、管道、金融等也都各有精彩。不同行業(yè)跨度極大，卻又都能做到領(lǐng)頭羊位置。華潤(rùn)在運(yùn)營(yíng)多元產(chǎn)業(yè)時(shí)，是如何做到這一點(diǎn)的？

　　“多元化企業(yè)最怕各自盲目擴(kuò)張，缺少統(tǒng)一的戰(zhàn)略指引?！比A潤(rùn)集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，正是通過(guò)創(chuàng)新管理，打造6S管理體系，即包括戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計(jì)劃、管理報(bào)告、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略審計(jì)、經(jīng)理人評(píng)價(jià)在內(nèi)的6個(gè)體系，使華潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了多元產(chǎn)業(yè)的高效管控，確保集團(tuán)的戰(zhàn)略、組織、文化在不同板塊達(dá)到一致，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的跨越式發(fā)展。

　　在從貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)、從香港轉(zhuǎn)向內(nèi)地的發(fā)展過(guò)程中，華潤(rùn)集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)目迅速增多。如何有效管控多元化產(chǎn)業(yè)，華潤(rùn)也曾深深苦惱。當(dāng)時(shí)，各個(gè)分散的板塊缺少統(tǒng)一的戰(zhàn)略指引，也沒(méi)有統(tǒng)一的管理評(píng)價(jià)體系，集團(tuán)總部很難把握各類(lèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更談不到指導(dǎo)其戰(zhàn)略方向。華潤(rùn)的多元化經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了盲目發(fā)展、效益不高的狀況。

　　這迫使華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)始思考企業(yè)整體的戰(zhàn)略指導(dǎo)，推動(dòng)管控模式由關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果向關(guān)注戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型，6S管理體系應(yīng)運(yùn)而生。

　　6S管理體系最初定位于全面預(yù)算管理系統(tǒng)。在專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為行業(yè)相對(duì)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元，設(shè)為利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的利潤(rùn)點(diǎn)，逐一編制號(hào)碼，推行預(yù)算管理，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)、評(píng)價(jià)和經(jīng)理人考核，形成多元化控股下專(zhuān)業(yè)化管理的組織架構(gòu)。

　　6S體系保證了華潤(rùn)組織能力的提升。通過(guò)6S管理體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解，促進(jìn)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源的合理配置。華潤(rùn)集團(tuán)形成了從總部到基層公司的“管理時(shí)鐘”：從上一年的10月底開(kāi)始商業(yè)計(jì)劃的制定，到當(dāng)年按月編制管理報(bào)告、季度分析、戰(zhàn)略審計(jì)等的過(guò)程監(jiān)控，再到下一年年初的戰(zhàn)略檢討、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核獎(jiǎng)懲，各個(gè)管理環(huán)節(jié)都有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

　　華潤(rùn)集團(tuán)總部逐步成為價(jià)值創(chuàng)造型總部，不再插手?jǐn)?shù)量眾多的子公司、分子公司的具體業(yè)務(wù)，而是重點(diǎn)管戰(zhàn)略，確定各個(gè)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向，并做好整體協(xié)調(diào)和相關(guān)考核。