回首往事，宋志平感慨說有兩件事讓他非常吃驚，一是在北新建材做了十年的廠長，每天打交道的員工里面，有博士也有不識字的工人，幾千名員工當中也有不講理的愣頭青。但是，那十年中他從來沒有跟大家拍過桌子瞪過眼，也沒有和任何一個人紅過臉。“2002年我離開北新建材到中國建材上任的路上，突然想到這個事情?！彼沃酒秸f：“就這樣相處了十年?！绷硪患屗泽@的是，中國建材收購了上千家企業(yè)，至今沒有一家反水和后悔的。

　　中國人向來愛面子，他們對“收購”和“兼并”這樣的字眼從骨子里反感。宋志平深知這一點，水泥收購戰(zhàn)不論打到哪兒，掛著他嘴邊的都是“聯(lián)合重組”。但是，最終打動那些民營企業(yè)家、愿意把自己的企業(yè)賣給中國建材的，并不是這些面子上的事兒。

　　2006年宋志平的收購戰(zhàn)在徐州率先打響。從一開始，他就抱著“三分天下”的看法而不是占領全國市場。中國建材不去京津、安徽、湖北和西北等地區(qū)，因為那里有強大的競爭對手。宋志平選擇落子的區(qū)域，不僅群龍無首，而且“仗打得異常激烈”。同時，那個區(qū)域對水泥的需求量很大。

　　圍繞著一個個地級市，宋志平提出“核心利潤區(qū)”的概念。“我們只要在一個區(qū)域內成老大就行了?！北热纾拇ㄑ虐惨还灿?家水泥廠，全部是中國建材的。中國的水泥市場具有明顯的區(qū)域性，其中一個原因是水泥的運輸半徑只有200公里左右。中國建材目前有45個核心利潤區(qū)，它們貢獻了大部分的利潤。

　　收購的時機直接決定了收購成本。宋志平的經驗是“要選擇一個企業(yè)普遍覺得困難的時刻”。有多困難呢？兩種情況：一是“仗打到極致”，應該有人來收場了；二是“都不看好，萬念俱灰”，這時候，宋志平出手了。他的打法是“開一個會，出一個價格，嘩啦啦一收收一個片區(qū)，上百家企業(yè)恨不得一個晚上全收完”。

　　這種看似瘋狂的收購，其實恰恰適應了水泥行業(yè)的普遍規(guī)律。水泥是資金密集型產業(yè)，一條生產線從建成到滿負荷運轉至少需要兩年的時間。因此，從20世紀70年代開始，全球水泥工業(yè)掀起了并購的浪潮。今天，9家國際水泥巨頭把持著全球大部分的市場份額，比如法國的拉法基（Lafarge）、控股中國華新水泥的瑞士水泥制造商霍爾希姆集團（Holcim）和德國最大的水泥制造商海德堡水泥集團（Heidelberg Cement）等等。讓這些跨國公司覺得慶幸的是，中國建材和海螺水泥這兩大水泥巨頭都還沒有走出國門的打算。

　　中國建材在八年前才開始大規(guī)模收購水泥企業(yè)，那時候，中國排名前十家的水泥企業(yè)所占市場份額加起來甚至不到20%。宋志平的想法是，到2015年行業(yè)集中度能夠達到50%，但這仍然低于西方80%的行業(yè)集中度。

　　雖然選擇在最佳時機打響收購戰(zhàn)，但是在和民營企業(yè)談判的時候，宋志平并不驕縱?！拔覀儾凰阌嬅駹I企業(yè)?！彼沃酒秸f。有的企業(yè)中國建材選擇百分之百收購，有的還保留一部分股權給創(chuàng)業(yè)者，比如像北方水泥的總經理。當初，宋志平跟他談判的時候，是這樣說服他的：“你現在是百分之百的股權，但是你現在不掙錢。我收了你，你雖然只有30%的股權，但是我們能掙更多的錢，分給你的比你現在掙的還要多?！边@番推心置腹的話用平心靜氣的口吻說出來，打動了很多位民營企業(yè)家。

　　對民營企業(yè)家來說，工廠就是他們的孩子，選擇把工廠交給別人，從他們的情感來說，并不那么容易割舍。“我選擇的時機已經是低點了，他們已經撐不住了。在那個時候，不能再乘人之危，對吧？”宋志平說。因此，在討論價格的時候，宋志平的原則是“公允”，并且在公允的基礎上給予適當的優(yōu)惠。他把自己的這套理論叫做“老母雞理論”?！叭绻夏鸽u是下蛋的，我們就多給他一兩個月的雞蛋錢，過兩個月不就都是我們的了嗎？”宋志平笑呵呵地說。

　　宋志平不僅善待那些民營企業(yè)家，對他們的員工也不是簡單的掃地出門。凡是愿意做的，中國建材都愿意讓大家留下來?！斑@些人做水泥做了一輩子，不大會做別的，你把他弄到哪兒去呢？”

　　有不少民營企業(yè)家選擇留下來，這樣一來，他們既是公司的股東，也是職業(yè)經理人。事實證明，他們非常努力。但是偶爾，他們也會抱怨：“以前我們給自己干，愿意歇會兒就歇會兒?，F在給中國建材做，一天到晚搞對標，弄得我們起早貪黑的。還帶槍參加革命，上班開的奔馳寶馬都是自己的。給的工資卡，一年沒有刷過一次?！?

　　宋志平收購了浙江的幾家水泥企業(yè)之后，獲利豐厚。有的民營企業(yè)家開玩笑說：“宋總你看，我們當初要是不賣給你就好了?！彼沃酒秸f：“不對，不賣給我，你們還像以前一樣虧損。是因為你們賣給了我，我聯(lián)合重組之后市場占有率高了，才有了根本性的變化?！边@句話一語道破了整合的本質。

　　很多人一看到中國建材擁有17萬名員工這樣的天文數字往往會覺得驚訝。其實，一家日產5,000噸水泥的工廠，中國建材規(guī)定的人員編制是不得超過300人?！爱斈銈兛粗袊ú牡臅r候，只看某一件事，你們會覺得太大了。如果你結合它的總量，就不多了?！彼沃酒秸f。以水泥為例，雖然有11萬名員工，但卻分布在上千家工廠中。平均下來，這個數字雖然高于海螺水泥，但卻低于法國水泥巨頭拉法基。拉法基的水泥業(yè)務在全球有4萬多名員工，160多家工廠。去年拉法基水泥業(yè)務的營業(yè)額約為104億歐元。

　　說起那一場場收購戰(zhàn)，多年前與海螺水泥的徐州之戰(zhàn)依然歷歷在目?！昂喼毕耠娪耙粯?。”宋志平說。當時，他用中國建材香港上市募集到的資金，斥資近10億元收購了海螺水泥的萬噸線水泥廠。

　　那天，下著雨。海螺水泥董事長郭文叁在樓上給中層干部開會。傍晚時分，郭文叁離開會議室下樓。在樓門口，等候多時的宋志平和郭文叁客氣地握了握手。雖說男兒有淚不輕彈，但是郭文叁還是掉了眼淚。他冒雨坐上車，汽車的尾燈照著地面上泛起的點點水花，緩緩駛去。目送著郭文叁離開之后，宋志平上樓，代表中國建材繼續(xù)和忐忑的中層干部們開會?！捌鋵嵨医o的價格已經很好了，但畢竟是他的一個孩子?！彼沃酒秸f：“這種感情，只有創(chuàng)業(yè)者能知道?！?