發(fā)布會現(xiàn)場



中國建材集團董事長宋志平講話

　　10月25日，中國建材股份有限公司（以下簡稱“中國建材”）在北京舉行“哈佛商學院案例發(fā)布會”，由哈佛大學約瑟夫·鮑爾教授和GA·鄧乃文研究員聯(lián)合撰寫的“中國建材：推動中國水泥產業(yè)發(fā)展”案例正式出版，中國建材在中國水泥行業(yè)的并購整合經驗進入美國哈佛大學商學院的案例庫。

　　據(jù)了解，案例作者約瑟夫·鮑爾教授在哈佛大學擔任終身教授40年，是貝克基金會教席（哈佛商學院地位最高的教席）教授。他的研究團隊歷時近兩年的時間，跟蹤調研了中國建材工業(yè)的發(fā)展歷程，對中國建材以市場化方式推進大規(guī)模聯(lián)合重組的商業(yè)運作模式與管理實踐高度關注，并對中國建材所屬企業(yè)南方水泥有限公司做了一線實地研究，逐步了解了中國建材卓越的管理團隊和通過并購整合取得的顯著成績，認為這種經驗值得研究和推廣，決定將此作為中國產業(yè)結構調整的代表列入哈佛案例，并于今年7月完成了案例撰寫工作。該案例已于今年9月開學的新學期成為哈佛大學商學院“戰(zhàn)略管理”、“總經理管理”、“全球化經營”等課程的教材。

國務院國資委副主任邵寧講話



中國水泥協(xié)會會長雷前治講話

　　國務院國資委副主任邵寧，中國建材集團董事長、黨委書記、中國建材股份有限公司董事局主席宋志平，中國水泥協(xié)會會長雷前治，哈佛商學院研究員、中國建材哈佛案例作者鄧乃文，哈佛商學院北京校友會主席、泛太平洋管理咨詢公司董事長劉持金等出席了此次發(fā)布會并講話。國務院國資委副主任邵寧指出，印象中這是中國央企首度入選哈佛商學院案例。他表示，此前國資委提倡央企擴大規(guī)模，實際與外部環(huán)境有關，現(xiàn)在中國擴張型的經濟周期絕不可能延續(xù)，未來甚至出現(xiàn)緊縮的可能，因此現(xiàn)在對央企考量有所變化，強調做強做優(yōu)。他還指出，中國建材的并購案例的核心就是和諧并購，而和諧并購必須在經濟上是多贏的，不能有一方利益受損，對地方企業(yè)、地方企業(yè)股東、地方政府以及中國建材都有好處。

　　中國建材集團董事長宋志平表示，中國建材并購整合的成功，主要是中國建材有包容的文化和一絲不茍的管理原則，而整合成功的標志就是效益，所有整合的出發(fā)點和落腳點都是贏利。“十一五”期間，中國建材集團營業(yè)收入從136億元增至1354億元、增長了9倍，利潤從5億元增至75.6億元、增長了14倍，資產總額從202億元增至1535億元、增長了近7倍，年均復合增長率均超過50％，成為中國建材行業(yè)排頭兵企業(yè)，連續(xù)進入國資委經營業(yè)績考陔A級企業(yè)行列，榮獲第二任期“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號，2011年首次跨入財富世界500強行列。宋志平還指出“十二五”時期中國建材水泥業(yè)務的發(fā)展目標是產能3億噸，未來的總目標是水泥產能達到全國總產能的25%-30%。3億噸產能的目標，主要是通過聯(lián)合重組完成，預計會在2012年底提前完成目標。[Page]

中國建材股份有限公司總裁曹江林主持發(fā)布會



哈佛商學院研究員、中國建材哈佛案例作者鄧乃文介紹案例

　　中國水泥協(xié)會會長雷前治表示，中國建材的聯(lián)合重組頗有成效，取得了多贏和共贏的局面，并使中國水泥產業(yè)迅速走向成熟，很多企業(yè)已經主動走可持續(xù)發(fā)展道路，并且最大限度的調動了行業(yè)從業(yè)人員的積極性。雷前治還指出，截止2010年中國仍有4774家水泥企業(yè)，除去隸屬集團公司的還有約3500家，結構調整仍任重道遠。他預計“十二五”結束后水泥業(yè)排名前十的企業(yè)的總規(guī)?？烧嫉饺珖a能的40%。2010年中國水泥總產量18.8億噸，熟料產量約12億噸，其中新型干法占82%左右，局部地區(qū)出現(xiàn)產能過剩的情況，預計今年水泥產量能達到20億噸，目前在建的新型干法生產線有150余條，投產時將形成3億噸的新增熟練產能。因此，到2012年年底全國新型干法熟料總產能將達12.5億噸?！笆濉逼陂g，假設GDP年增速為7%，固定資產投資增速為15%，由此對水泥的需求增速為3%-4%。為此，在“十二五”期間水泥需求頂峰將達24億噸，由此推算，中國水泥在“十二五”期間供需基本平衡。“若能保持這一平衡關系，我對“十二五”的水泥市場很有信心?！币虼?，他呼吁各地方政府對水泥新建項目，新投資應慎之又慎，相關政府部門應嚴之又嚴。

　　據(jù)案例作者之一、哈佛商學院研究員鄧乃文先生介紹，該案例的核心是通過四個方面分析探討在中國水泥產能過剩、企業(yè)過于分散、惡性競爭的產業(yè)環(huán)境下，中國建材如何克服重重困難快速成長。第一、勇?lián)纳菩袠I(yè)結構的使命，確立了清晰的戰(zhàn)略和明確的目標，以存量整合為主，以市場化方式推進跨地區(qū)、跨所有制的規(guī)模宏大的聯(lián)合重組。第二，探索“央企市營”的公司治理新機制，建立了央企控股的多元化股份制、規(guī)范的公司治理結構和職業(yè)經理人制度，實現(xiàn)了包容性成長和閃電般的快速擴張。第三，建立了并購后的獨特整合框架及模式，以“三五”管理整合及文化整合讓重組企業(yè)迅速進入規(guī)范管理的快車道，確保了聯(lián)合重組的成功。第四，持續(xù)開疆辟土，有序展開水泥產業(yè)整合的計劃，不斷延伸產業(yè)鏈，提高管理水平；著眼于行業(yè)未來發(fā)展，引領全行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　案例的主體文字內容共有六個部份——公司介紹、國內水泥產業(yè)結構、聯(lián)合重組戰(zhàn)略、企業(yè)文化、走向全國、未來目標。其中聯(lián)合重組的“六步法”、“三五”整合原則均被納入案例作為重要的要點。