近日，中國建材集團董事長宋志平在波士頓作題為“中國式并購與整合”案例演講。他表示，“無論是在北新建材做廠長，還是在中國建材做總經(jīng)理，亦或是到國藥做雙料董事長，都是企業(yè)遇到了很多困難，我就出場了”，“其實能夠救這些企業(yè)的是市場改革，如果沒有市場改革，不管建材也好，不管國藥也好，這些企業(yè)可能都不存在了” 。

　　以下為演講實錄：《 中國式并購與整合 》

　　中國建材集團董事長、黨委書記 宋志平：

　　今天特別高興來到哈佛商學(xué)院和大家一起進行交流，非常感謝哈佛商學(xué)院的安排，非常感謝鮑沃教授，非常感謝在座的各位同學(xué)和朋友們，大家一起來聽我交流。

　　我40年企業(yè)經(jīng)歷分幾個階段？

　　我學(xué)的是高分子化學(xué)專業(yè)，1979年大學(xué)畢業(yè)來到北京，沒想到會被分配到一個建材廠，我覺得是來北京的大門進對了，小門進錯了，怎么來到建材了。從那時到現(xiàn)在做了40年，一直做到今天，現(xiàn)在回想起來，當(dāng)年這個建材的小門也進對了。我從23歲到今年63歲，在企業(yè)整整工作了40年，這40年里實際只做了一件事，就是做企業(yè)，做中國建材，就在這個企業(yè)一直做。我的人生經(jīng)歷可以分為幾個階段：

　　第一段，我在一個工廠工作，這個工廠叫北新建材，現(xiàn)在依然是一家很好的上市公司，全球第一大石膏板公司，去年效益20多億元，效益非常好。我在那里工作23年，從技術(shù)員、銷售員，一直做到廠長，廠長做了10年。

　　之后17年前我到了中國建材，中國建材是北新建材的母公司，是中央企業(yè)，我在這家企業(yè)做到現(xiàn)在，做了17年。

　　2009年到2014年之間，我同時做了兩個央企的董事長，既做建材的董事長，又做國藥的董事長，我做雙料董事長做了5年，我的工作經(jīng)歷大概是這樣的。

　　兩個世界500強怎么做出來的？

　　我每一次出場，無論是在北新建材做廠長，還是在中國建材做總經(jīng)理，亦或是到國藥做雙料董事長，都是企業(yè)遇到了很多困難，我就出場了，所以我有時候常想這就是人生的宿命。我很羨慕有的人，每次都是錦上添花非常順利，可我的經(jīng)歷都是從困難做起，我們老講“一份汗水，一份收獲”，而于我是“十份汗水，一份收獲”，企業(yè)做到今天也整整做了40年。這40年里有什么樣的收獲，就是做了兩個世界500強。

　　17年前，中國建材收入不足20億元，去年做到3500億元，國藥從我2009年去的時候收入360億元，做到2014年離開時2500億元，去年達到4000億元。2011年建材進入世界500強，2013年國藥進入世界500強，我當(dāng)時一個人做兩個集團的董事長，這是我和兩個集團總經(jīng)理去領(lǐng)獎時的照片，上面這張照片其實很有意義，是一張具有里程碑意義的照片，象征著中國企業(yè)的發(fā)展。大家知道，29年前中國的世界500強企業(yè)只有一家，去年有120家，美國有126家，今年的情況怎么樣我還不知道，相信今年中國又會增加幾家。

　　做企業(yè)如何成功的？

　　過去40年，中國企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，但這個變化是如何發(fā)生的，這里面的內(nèi)在原因到底是什么，其實人們并不一定完全清楚。比如我在的企業(yè)，大家經(jīng)常會問到，“宋總是一家央企領(lǐng)導(dǎo)人，他的企業(yè)是不是壟斷，他的企業(yè)是不是靠國家力量去做大？”今天我坦率和大家講，其實每一次我都是在企業(yè)困難的時候出場，17年前，也就是2002年我做這家公司一把手的時候，就在我上任的主席臺上，辦公室主任跑上來給了我一份文件，是銀行凍結(jié)公司所有財產(chǎn)的通知單。大家問那時候公司有多少資產(chǎn)，當(dāng)時這家公司是資不抵債，收入只有20億元，我是在那樣一個背景下做的總經(jīng)理。通過17年的努力，中國建材發(fā)展成為一家全球最大的建材企業(yè)，這是不容易的。

　　大家問，“您是怎么做到的呢，怎么才能有這樣的成功？”我想和大家說，其實得益于這些年的改革。有時候大家會問，“企業(yè)怎么發(fā)展起來的？”很多人說是得益于吃政府的偏飯，其實并不是那樣。中國不少國有企業(yè)在第一輪進入市場的時候打了敗仗，跌得鼻青臉腫，不少企業(yè)在市場競爭中倒下了，大量員工成為下崗職工回到家，經(jīng)歷了一場非常嚴酷的市場化改革。在這種嚴酷的市場化改革中，也有一些企業(yè)站立起來，勇敢地邁向市場，成就了今天一些發(fā)展很好的國有企業(yè)。中國建材國有資本只占25%，社會資本、非公資本、股民資本占75%。我常和大家講，其實能夠救這些企業(yè)的是市場改革，如果沒有市場改革，不管建材也好，不管國藥也好，這些企業(yè)可能都不存在了。為什么和大家講這些，因為一些媒體、專家其實并不完全了解這其中的過程。前些日子，我和世界銀行一些專家也講過這些道理，中國國有企業(yè)能活到今天，能夠發(fā)展壯大，完全是因為改革。

　　大家喜歡水泥嗎？

　　我問在座大家，“大家喜歡水泥嗎，大家了解水泥嗎？”你們都笑了，看來不怎么喜歡，也不怎么了解。其實17年前我也不喜歡水泥，因為之前我在北新建材是做新型建材，做石膏板的，我當(dāng)時反對多用水泥，覺得應(yīng)該多用些新型建材，少用點水泥，還寫了有關(guān)文章。但命運很有意思，偏偏讓我到中國建材做“一把手”，中國建材做什么呢？建材領(lǐng)域里最大的行業(yè)是什么？大家異口同聲說做水泥，宋總就是要做水泥。我是被大家倒逼著做水泥的，從不喜歡到喜歡，一下子做成了世界水泥大王。

　　前天我在世界銀行給世行官員們演講時提到，“不管你們大家喜不喜歡水泥，反正我現(xiàn)在很熱愛水泥，因為水泥是一個好東西。 ”人類制造銅有4000多年歷史，制造鐵有2500年歷史，制造水泥卻只有180年歷史，180年前其實沒有水泥。你去看巴黎的建設(shè)是用石頭的，沒有水泥；圣彼得堡這樣的城市也是沒有水泥，是用石頭壘起來的；中國故宮也沒有水泥，是用磚頭壘起來的。但水泥發(fā)明180年以來，為我們城市的基礎(chǔ)建設(shè)提供了巨大支撐，或者說今天如果沒有水泥，無法想象我們中國的生活和城市建設(shè)會是什么樣。因為美國的建筑用不少木材、鋼材，但在中國我們大量使用水泥，因為中國的木材不多，鐵礦砂也主要靠進口，但做水泥用的石灰石遍地都是，中國是富煤國家，煤是燒水泥的主要燃料。中國改革開放以來的建設(shè)基本是靠水泥，比如港珠澳大橋的建設(shè)、深圳等這些城市的建設(shè)都離不開水泥。去年全球使用水泥41億噸，中國用了22億噸，如果離開水泥，今天我們的建設(shè)將寸步難行。

　　今天我們講“一帶一路”，其實“一帶一路”建設(shè)首先要做的還是水泥，“一帶一路”要做的有兩件事，一是城市化，二是工業(yè)化。無論城市化還是工業(yè)化都需要基礎(chǔ)建設(shè)，我們講“要想富，先修路”，這些都要靠水泥。過去我們常講“兵馬未動，糧草先行”，“一帶一路”建設(shè)的“糧草”是什么？就是水泥廠。剛才大家看到地圖上那么多水泥廠就是由中國建材建設(shè)的，也就是說在“一帶一路”之前，中國建材布局了大量水泥廠，這就是中國建材所做的工作。

　　一、時代背景： 從短缺經(jīng)濟到過剩經(jīng)濟

　　首先，我想講講有關(guān)中國經(jīng)濟和市場化的過程。40年前中國是短缺經(jīng)濟，水泥每年的產(chǎn)量只有7000萬噸，不到1億噸。隨著改革開放40年的發(fā)展，到今天中國幾乎所有行業(yè)都出現(xiàn)過剩，水泥也一樣。我剛才說中國去年賣了22億噸水泥，可大家知道中國水泥的產(chǎn)能是多少？是35億噸，過剩了這么多。其實不僅是水泥，中國很多工業(yè)都是這樣，也就是說以前我們老講“后工業(yè)化”，其實我們不知不覺已進入“后工業(yè)化”時代，幾乎所有制造業(yè)都過剩，水泥就更為嚴重。水泥這種產(chǎn)品屬于短腿產(chǎn)品，不適合長途運輸，合理運輸半徑約200公里；不可存儲，存儲期只有3個月。如果過剩，就會帶來一系列問題。我剛當(dāng)中國建材總經(jīng)理的時候，很多人讓我去做水泥，其實我之前并沒有做過，但我認為大家說得對，應(yīng)該去做水泥。我去籌備香港上市，資本市場問到，“宋先生，您真的要做水泥？”我說，“我要做水泥”。大家就說，“第一，您做水泥，公司有錢嗎？第二，宋總懂水泥嗎，憑什么做水泥？”其實這不只是大家關(guān)心的問題，也是我內(nèi)心經(jīng)常問自己的問題。水泥是重資產(chǎn)投資，任何一個水泥廠都需要10-20億元的投資，當(dāng)時那樣一個窮困潦倒的企業(yè)如何去做水泥，這就是我面對的問題。

　　但我看到中國水泥行業(yè)“多”？嚴重過剩、“散”？集中度很低、“亂”無序競爭的現(xiàn)狀，這就為我們提供了做水泥的機會，就是后來聯(lián)合重組的機會。上世紀初，美國鋼鐵有2000多家，當(dāng)時也是打亂仗，和中國水泥行業(yè)差不多，老摩根先生發(fā)起了重組，重組了美國65%的鋼鐵。在那種情況下只能去重組，一定要有人振臂一呼，聯(lián)合起來才能解決問題，這也是企業(yè)成長的機會。全世界大多數(shù)大企業(yè)都是靠一路重組發(fā)展起來的，但在中國還不能簡單用“并購”這個詞，中國人不喜歡聽到“并購”，一般人會認為“你怎么把我并購了”，所以我們找了一個合適的詞，叫“聯(lián)合重組”，我們重組每家企業(yè)之后，都會說要強強聯(lián)合，用這種大家感情上容易接受的方法。

　　市場競爭是有效率的，但市場經(jīng)濟又是過剩經(jīng)濟，市場經(jīng)濟并不是完美的。市場經(jīng)濟是我們現(xiàn)在選擇的一種方法，由于市場經(jīng)濟的無序和過剩，過去我們采取過計劃經(jīng)濟，但計劃經(jīng)濟變成了短缺經(jīng)濟，因為效率很低，所以我們回過頭來又選擇了市場經(jīng)濟。

　　二、必由之路： 以大企業(yè)之手整合市場

　　市場經(jīng)濟有一特點，一定是過剩的，圍繞過剩該怎么做？我們以前采用的是凱恩斯主義。我們用投資來拉動，不停地來消納過剩的量來滿足充分就業(yè)，讓工廠不要倒閉。我們講“三架馬車”，投資、出口和消費，“三架馬車”中只有投資政府說了算，只有投資來得最快。過去這么多年，經(jīng)常是“面多加水，水多加面，然后再去加水，再去加面”，我們的盆就這么大，終于有一天盆里的面和水都加滿了，手都進不去，這就是今天的現(xiàn)狀。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是要拿出來一點面和水，手才能下得去，才能和好面。我們有時也講，市場經(jīng)濟有一只看不見的手在后面操縱，政府是看得見的手。 市場出了問題，既不能簡單靠看不見的手，也不能讓政府直接下場去做，那么由誰來做？ 就應(yīng)該用大企業(yè)之手，由大企業(yè)在市場進行一定的整合，形成幾個大企業(yè)之間的良性競爭，解決無序性的問題。

　　產(chǎn)業(yè)有兩種，一種是服務(wù)型和普通制造型的，這些在競爭中比較成熟，比較理想；另一種是基礎(chǔ)原材料，像鋼鐵、煤炭、水泥是重資產(chǎn)投資，占有大量資源的行業(yè)，讓它們惡性競爭，關(guān)掉鋼鐵廠、煤礦、水泥廠，是比較大的一件事情，因為會影響到銀行、會影響到就業(yè)、會造成資源和資產(chǎn)的巨大破壞。那怎么解決呢？最好是大企業(yè)負責(zé)任地把它們聯(lián)合起來，讓產(chǎn)能有序退出，這樣可以保證銀行的貸款，減少工廠的倒閉。全世界大的重組，銀行都站在后面。我們每次的重組，銀行也都會非常高興給我們站臺，為什么？因為不這么做，那些小工廠貸銀行的款會顆粒無收。宋總來了，愿意重組，愿意承擔(dān)這些貸款，愿意今后慢慢歸還這些貸款，銀行自然非常高興。全世界大的重組，都是財團銀行在后面支持，大企業(yè)的職能就是要在行業(yè)無序競爭和過度競爭中幫助市場解決問題。 市場競爭是一個好東西，但并不是所有競爭都是好東西，良性競爭才是好東西，惡性、無序、過度競爭是壞東西，因為它會造成秩序的破壞。

　　中國建材在整個水泥行業(yè)起到這樣的作用，中國建材重組水泥之前，水泥行業(yè)的集中度是9%，什么是集中度，我們講R10就是指前十家企業(yè)加起來的市場占有率。當(dāng)初中國水泥行業(yè)的集中度是9%，而西方是80%，集中度很高。中國建材重組水泥后，中國水泥行業(yè)的集中度是63%，雖說和西方相比還相差很多，但與之前的9%相比，卻有很大提高，減少了無序競爭。中國建材重組之前，中國水泥行業(yè)的利潤一年80億元，去年利潤1500億元，這就是重組帶來的社會效益。中國用40年時間走完了西方上百年走過的路，把西方市場經(jīng)濟所有的過程都快速演了一遍，包括過剩、重組、關(guān)閉工廠?，F(xiàn)在我們的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，第一條就是“去產(chǎn)能”，去產(chǎn)能怎么去，就是要關(guān)閉工廠； 那么由誰來關(guān)，私營企業(yè)關(guān)一個，它們怎么能承受，由大企業(yè)重組企業(yè)關(guān)掉其中一部分，這就是基本的邏輯。實際上今天中國的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，不僅是去產(chǎn)能，還包括行業(yè)要自律，不要盲目打仗等等。

　　三、深化改革：混合所有制“四兩撥千斤”

　　大家也有人問，“宋總是怎么做的，到底用什么辦法去重組，錢從哪兒來？”？重組之前大家問到，“宋總，您要重組，錢在哪兒？”，重組過程中很多人問，“宋總，您有錢嗎？”，直到今天，還有人問我，“宋總，您借了多少錢？”因為沒有錢做不了這些事，因為重組水泥需要花太多的錢。那么我用了什么樣的方法呢？我用了一種資本上混合所有制的方法，也就是企業(yè)做起來是用資源上的重組，資本上用了混合所有制。

　　剛才開始時我就講到，中國建材國有資本只有25%。這25%還是這17年企業(yè)賺的錢，因為17年前企業(yè)沒有資本，這17年賺了500億元，然后又吸收1500億元社會資本，有了2000億元，這2000億元又配了一些貸款，形成了中國建材6000億元的總資產(chǎn)，我是這樣做的。大家問到，“中國建材是如何把這些民營企業(yè)引進來的，民營企業(yè)都這么精明，憑什么跑到你這兒來？”我也要回答這個問題。我當(dāng)時到中國建材當(dāng)“一把手”，在主席臺上接到的就是銀行凍結(jié)資產(chǎn)的通知書，有時現(xiàn)實比戲劇還要戲劇化，編電視劇都很難想到這樣的情景，只有現(xiàn)實中才能產(chǎn)生。我也在想央企到底該怎么做，苦思冥想，想出四個字“央企市營”，這四個字把企業(yè)給救了，解決的是企業(yè)發(fā)展的事情。

　　雖然中國建材是一家中央企業(yè)，但是在充分競爭領(lǐng)域的國企，你做得好，樂觀其成；你做得不好，就被市場淘汰。這樣的一家企業(yè)，唯一的道路就是要邁向市場。大家一定會問，“央企市營”是什么內(nèi)容呢？

　　“央企”是指作為一家國家企業(yè)，承擔(dān)著經(jīng)濟、政治和社會責(zé)任。

　　“市營”我當(dāng)時想了五條：第一，混合所有制，要進行股份制改造，要吸引社會資本；第二，規(guī)范的公司制；第三，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，否則沒人好好干活；第四，建立很好的內(nèi)部機制，這方面要學(xué)民營企業(yè)；第五，按市場規(guī)則公平競爭，也就是我們今天講的市場競爭中性原則，這是我在17年前想的，中國建材是一家央企，愿意在市場中和民營企業(yè)、外資平等的競爭，不要等靠要，不要吃國家的偏飯，要靠自己的本領(lǐng)，不然贏了大家說是靠國家，輸了大家說活該，國家企業(yè)他還輸了，總之怎么也不好?，F(xiàn)在“競爭中性原則”這個詞很熱，國企要競爭中性，其實我17年之前就按照這個思路去做的?！敦敻弧冯s志聽到了這件事情還采訪了我，我系統(tǒng)給他們講了什么叫央企市營，為什么央企要市場化經(jīng)營。

　　2013年我在成都的財富大會上有場對話，主持人史蒂芬·羅奇先生現(xiàn)在是耶魯大學(xué)的資深教授，過去是摩根斯坦利的首席經(jīng)濟學(xué)家，那場對話叫“國企和私企”，這在當(dāng)時是很敏感的話題。還好羅奇是一個思想家，他上來就問我，“宋先生，我想問問您，你們中國的國企現(xiàn)在做得不錯，還很有活力，是不是得益于20年前那場上市改造？”？我說，“羅奇先生，您的問題就是答案，我們20年前被逼無奈，當(dāng)時就是為了找錢去上市，但是沒想到上完市以后深深改變了我們內(nèi)部的體制，我們從過去國有企業(yè)變成一個上市公司，變成一個公眾公司，變成了一個有社會股東、有股民的公司?！?/p>

　　上完市以后我說了一段話，說起來是1997年北新建材上市的時候，當(dāng)時媒體廣泛地登，宋志平講“上市妙不可言，但上市苦不堪言”。

　　妙不可言是什么呢？突然拿了一張支票，這么多錢從來沒見過，我用小數(shù)點去數(shù)，數(shù)完以后我說給我復(fù)印一張，我要留存下來，我沒見過這么多錢；我又說了一句話，“希望十年以后我再發(fā)一次股，后面能多一個零?！庇行┰捰直晃已灾?，過了十年，中國建材在香港上市的時候就在后面多了一個零。

　　為什么我講“苦不堪言”？因為上完市后，股民進來機制就要改，不能像傳統(tǒng)國企那樣，這個機制改也不容易，傳統(tǒng)的國企要變成一個滿足于股民要求的國企，要進行脫胎換骨的改變。不知道你們是否認真理解過什么叫脫胎換骨，如果手上有一個小傷口，我們都受不了，還要脫胎，還要換骨，確實很難受的，所以我講苦不堪言。恰恰是苦不堪言，經(jīng)過了這樣的歷練，企業(yè)實現(xiàn)了鳳凰涅盤式的新生，企業(yè)市場化了、上市了，被混合所有制了，這個經(jīng)歷對國企來講非常重要。

　　說到怎么做中國建材，我就想起在北新是怎么從那么困難中活過來的，第一件事就要去上市，我說中國建材要上市，我的同事都覺得，“宋總今天是不是吃錯藥了，今天怎么想起上市？”我有天上午在辦公室讀了一張報《21世紀經(jīng)濟報道》，當(dāng)時是比較前衛(wèi)的報紙，我訂了一份每天看，那時候沒有太多生意，資產(chǎn)被法院凍結(jié)了，百無聊賴就看這個報。突然一翻發(fā)現(xiàn)里面有一條消息很好，講到可以把國內(nèi)的A股和一些賺錢的資本打包到香港上市，我一看這真是好機會，我就想要上市。我通知下午要開會，要開領(lǐng)導(dǎo)班子會，我說時間怎么還不到，上午一個人在屋里踱步，想到終于有了一個好主意。下午我給大家開會，發(fā)現(xiàn)所有的同事都很奇怪地看著我，我說我知道你們?yōu)槭裁催@么看我，因為你們沒有人相信我們能在香港上市，但是我特別相信我們就能在香港上市。為什么？現(xiàn)在中國概念在全世界熱得很，1997年我去過達沃斯，達沃斯當(dāng)時有表決器，說未來十年經(jīng)濟熱點是哪兒，我們就表決，90%以上就是看中國，我印象極其深刻，也就是全世界資本都看好中國，這是2004年我要上市時的背景。

　　上市就要去找投行，一說上市，投行都很踴躍，來了以后很高興，但看過公司財務(wù)報表都走了，他們說，“宋總要上市，好像上不了”，好不容易找到摩根士丹利，摩根做到半途也不來了。那個時候我們有一個上市班子，我每個月就要給他們講一次話，就像今天和大家這么講話一樣，我說，“我們肯定能上市，香港那些上市公司我了解，我們上完市在那里面不是最差的，最起碼是中等甚至偏上，我們?nèi)钡闹皇悄菑堥T票而已，我們的任務(wù)是拿到這張門票?！惫嫦裎蚁氲哪菢?，我們到香港上市受到熱烈歡迎，因為大家覺得中國經(jīng)濟正在快速發(fā)展，中國建材的概念不得了，中國建材宋志平講一個故事，說要變成世界水泥大王、要重組中國的水泥，所以大家就都舉了贊成票，公司股價從發(fā)行價2.75港元，最高價格漲到39港元，大家都支持，拿到錢之后就去收購。

　　有一次我在新加坡碰到一個投行負責(zé)人，他說，“宋總，您挺有意思，先給我們講故事，然后您公司的股票就升了，升完以后就發(fā)股票，回到北京就去完成您的故事?！蔽艺f，“您講得很對，我就是這樣的，這有錯誤嗎？”我回到香港和另一家投行負責(zé)人講，我這一次到新加坡有一個人問到我這樣的事情，香港這位投行負責(zé)人和我說，“宋總，您講得很對，就是這么做，資本市場就是這樣，大家買的是好的概念?！钡?，我拿的那點錢和收水泥比畢竟還是杯水車薪，只是“藥引子”，怎么做呢？我要收購那么多的水泥廠，沒有那么多錢，就想還是混合，讓收的這些民營企業(yè)留一點股份給他們。

　　我當(dāng)時正讀一本書，是奈斯比特的《定見》，《定見》里有一個觀點，要變革必須端出“牛肉”來，也就是說你要變革，好處是什么？我想我要收購這么多民企，我有什么好處給他們呢？我必須先想清楚了再去講。我想清楚了“牛肉”是什么，我有“三盤牛肉”：

　　第一，公平定價。雖然我是國企，你是民企，我不但不欺負你，還要給你點溢價。我有一個“老母雞”理論，如果這個雞下蛋，我會多給兩個月的雞蛋錢，后面下的蛋就歸我，這就是我的簡單理論。如果是公雞、肉雞，那就得斤斤計較，但如果我收的是老母雞，就用不著非要這樣，所以公平定價，讓大家覺得舒服。

　　第二，給民企留30%的股份。以前你是100%，可是你打惡仗，像浙江這個地方，水泥從每噸400元打到200元，人人都虧損。但是我和你合作，雖然你只留下了30%的股份，但一方面你拿到很多錢，今后還會分到很多錢。想想是這個道理，與其100%老賠錢，不如30%賺點錢。

　　第三，職業(yè)經(jīng)理人。這些人做水泥做了一輩子，給他很多錢，他去干什么呢？所以我說，“你們都留下來，做中國建材的職業(yè)經(jīng)理人”。當(dāng)時也有人問我，“您收這么多企業(yè)，哪兒有那么多經(jīng)理？”我說，“一切皆來源于市場”，他們就都留下來了。

　　這“三盤牛肉”第一次試談是在杭州，杭州西湖旁邊有兩個賓館，一個叫劉莊，一個叫汪莊。因為汪莊湖邊有個漂亮的茶室，所以我選擇了汪莊，就把當(dāng)時浙江做水泥的“四大天王”都叫來，和他們喝茶，從早晨喝到晚上，終于把他們都說服了。因為當(dāng)時他們正在打仗，打仗的過程中，其實外方很多人也看好這件事，也都給他們伸出了“橄欖枝”，有的交了定金，有的已經(jīng)入場做盡職調(diào)查了。我和他們講了一個道理，你們四個競爭，現(xiàn)在要請四個“雇傭軍”來，他們進來還打仗，不如都跟我合作，聯(lián)合起來你們就不打仗了，還有我這“三盤牛肉”多好啊。最后整整談了一天，大家就接受了我的概念，大家覺得宋總講得對。有一位本來第二天要去馬來西亞簽協(xié)議的，馬上出去打了個電話，把機票退掉了，我一看，這個辦法真是不錯。這就是“汪莊會談”，這在中國建材行業(yè)里是個有名的故事，因為這個會談直接促成了中國建材水泥行業(yè)的重組，大規(guī)模的重組從此就開始了。

　　有一次，一位原建材局的老領(lǐng)導(dǎo)在飛機上對我說：“志平，我這一次去南方，大家說不能見到宋志平，如果見到宋志平，他跟你說20分鐘，你就得跟著他走?！蔽艺f：“我也不是神仙，他們也不是小孩子，給塊糖就跟著我走，一定是說這個事情是對的，而且說到了他們的心坎上?！蔽业闹亟M其實就是這個方法，就是一個互利多贏的方法。我們重組了上千家企業(yè)，到現(xiàn)在有9個區(qū)域性的水泥公司，有5.3億噸水泥，形成了世界最大的水泥公司。去年我們賺了不少錢，像我們的南方水泥這家公司稅后利潤賺了100億元，大家想想做什么生意能稅后利潤賺100億元呢？大家現(xiàn)在講得多的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟，其實，實體經(jīng)濟做好了，效益也會蠻高的。就像水泥，大家都忘了它，沒想到一個公司一年就賺了100億元。

　　我講這個故事，是因為我在重組里面用了混合所有制?；旌纤兄剖莻€好東西，現(xiàn)在中國正在開“兩會”，這次“兩會”李克強總理報告里寫的是“積極穩(wěn)妥推進混合所有制”，去年寫的是“要穩(wěn)妥推進混合所有制”，前年寫的是“要大力發(fā)展混合所有制”，中國的詞匯真的極其豐富。但今年比去年多了“積極”，去年叫“穩(wěn)妥”，“大力發(fā)展”就是要加速，“穩(wěn)妥”就是要放慢速度，要慎重。今年在“穩(wěn)妥”前面又加了個“積極”，說明只穩(wěn)妥不行，還要再快點搞。我是做混合所有制的先鋒，2014年中國推行混合所有制，國家選了兩個試點企業(yè)，一個是中國建材，一個是國藥，這兩家企業(yè)都是我做的混合所有制，國家試點恰恰選了這兩家公司。

　　我寫了本書，叫《國民共進》，我認為不應(yīng)“國進民退”，也不應(yīng)“民進國退”，混合所有制是國民共進。為什么，因為關(guān)于國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟怎么融合，其實以前沒有找到方法，在全世界范圍內(nèi)大家始終在探討這個問題，西方國家沒有一個國家沒搞過國有化運動的，也沒有一個國家沒搞過私有化運動，大家圍繞是國有還是私有都多次搖擺。比如法國密特朗時代是搞國有化運動，后來右派上臺搞私有化運動，搞來搞去，現(xiàn)在有50多家國有企業(yè)，其中有一半20多家是純國有，做公益保障事業(yè)的；還有20多家是混合所有制的。比如雷諾公司，國家有25%的股份；比如法國燃氣公司，國家有36%的股份。我問過法國國資局局長，我說，“你們?yōu)槭裁锤慊旌纤兄破髽I(yè)，都私有化不就行嗎？”他說，“我們國家也想賺點錢?！蔽蚁脒@和我們國資委的想法差不多，要讓國有資產(chǎn)保值增值。尤其中國是社會主義國家，希望“兩個毫不動搖”，西方人很難理解，為什么要“兩個毫不動搖”。中國人的傳統(tǒng)文化，從《老子》《易經(jīng)》開始就是辯證法，《太極圖》陰陽結(jié)合，《太極圖》一個白魚，一個黑魚，畫到一塊兒很和詣，而且結(jié)合得很完美，中國人懂得這個道理?！皟蓚€毫不動搖”，搞民營企業(yè)毫不動搖這比較好辦，搞國有企業(yè)毫不動搖，到底怎么搞？存在一個怎么搞的問題。

　　國有經(jīng)濟與市場結(jié)合是個世界難題。以前有位老領(lǐng)導(dǎo)講過，“如果誰能解決中國國企的問題，誰就是當(dāng)代的馬克思”，意思這是很難的一件事。但是中國改革開放40年，我認為這個題被破解了，明白了到底國有經(jīng)濟怎么和市場結(jié)合，也就是我們現(xiàn)在搞的“三段式”。第一，國資委管資本，不要管企業(yè)，出資人管資本；第二，中國建材是投資公司，管股本；第三，中國建材下面這些水泥公司怎么搞，用混合所有制，把資本放入國家出資的投資公司，投資公司投下去的是股本，股本可多可少、可進可退，在混合所有制企業(yè)里用股權(quán)說話，和任何股東是一樣的權(quán)利，這樣混合所有制企業(yè)也就競爭中性了，把問題給解決了。中國的混合所有制其實是個好東西，解決了國有經(jīng)濟在市場中的方式。如果是純國有企業(yè)，在市場里就會有問題，因為在競爭領(lǐng)域里，如果是國家納稅人全資投的企業(yè)，和納稅者進行競爭，肯定是悖論。但如果國家投資公司投的是股本，放到企業(yè)里一點，是流動的，市場是能接受的。大家知道新加坡的淡馬錫，是個國有投資公司，在全世界都有投資，沒有人說它投的公司是國有的，而且是競爭中性原則。所以我說混合所有制真是個好東西。

　　混合所有制還解決了國企長期政企不分的問題，如果是百分之百的國企，怎么和政府分開？我覺得就分不開。如果是混合所有制公司，是一個上市公司，因為上市公司是有股民、是有非公股份的，企業(yè)有了獨立性，這解決了我們長期以來解決不了的政企分開?；旌纤兄七€解決了真正把市場機制引入到企業(yè)里來的問題，過去我們老說要改革，國企要引進機制，但是引不進來，混合所有制就可以把民營機制引進來，就可以把市場機制引進來，就可以做得很好。比如說云南白藥，前兩年在改制的時候，云南國資委占45%，民營企業(yè)新華都占45％，還有一家民營企業(yè)占10%，云南國資委和新華都輪著做三年董事長，機制是按照市場化做的，不是按照國有企業(yè)做的，完全是一種市場化的做法，這就把問題解決了，只有混合所有制才真正能夠解決國有企業(yè)機制的問題。

　　今天看中國的國有企業(yè)，西方人看不太懂，為什么看不太懂，因為他們還是把中國的國有企業(yè)當(dāng)成40年前的國有企業(yè)，當(dāng)成了過去西方人腦子里的國有企業(yè)。其實中國的國有企業(yè)變化很大，央企共有96戶企業(yè)，70%的資產(chǎn)在混合所有制的企業(yè)，混合度很高。當(dāng)然一些公益保障類的企業(yè)倒也沒有必要非得用混合所有制，在西方他們也是按國有的在做，這些企業(yè)不以盈利為目的。比如，北京公交公司，每年都要靠政府補貼，誰愿意投資？只能是政府做這件事。因為60歲以上就可以免費坐車，這就屬于公共保障性的，這樣的企業(yè)要歸國家所有。充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)如果國家愿意做就可以搞混合所有制，這個辦法是找著了。但找到這個辦法，中國用了40年的時間。為什么西方人不用？因為他們嫌太麻煩了，他們認為既然國有企業(yè)的效率低，那就私有化，簡單操作。

　　我前年到德國柏林，柏林的議員和我說，“宋總，我們90年代全搞私有化，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不行，最近我們柏林和漢堡把鐵路、發(fā)電廠、自來水全收歸國有了?！蔽艺f，“為什么？”他們說，第一，這種企業(yè)都不大盈利；第二，還要確保質(zhì)量。柏林的自來水供給系統(tǒng)都是一百年以前修的，現(xiàn)在還得國家好好做好，公益保障類的可能還是要國企做。中國北方有的城市冬天的時候，經(jīng)常有的供熱公司就晚燒幾天暖氣，早停幾天，燒暖氣的溫度也燒不夠，也是類似的問題。我也和政府建議，其實公益保障類，這些需要補貼的企業(yè)，不一定都要市場化，只能國家背著。但是充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)要搞混合所有制，大可不必純國有。中國建材就是這種做法。混合所有制是個好東西，解決了國有經(jīng)濟進入市場的方式，解決了國有企業(yè)引入市場機制的方法，而過去這么多年我們就是這么做的，我是個實踐主義者，我相信實踐出真知。

　　四、整合策略：“道”與“術(shù)”的結(jié)合

　　大家也會關(guān)心，“宋總弄了那么多的企業(yè)，您是怎么整合的？”我做得還是不錯的。一般來講，做了這種重組，成功率并不是很高，因為重組有文化的問題、有整合的問題，是很復(fù)雜的工作，整合起來并不容易。中國建材是怎么把它們整合起來的？我們進行重組也是有自己的一些邏輯。中國建材重組有四個原則：

　　一是符合集團的戰(zhàn)略，不是所有企業(yè)都要。水泥運輸半徑短，一般是做區(qū)域性整合。比如北京，那里并沒有我們的水泥廠，那里有金隅。安徽也沒有我們的水泥廠，那里有海螺。我是選擇那些水泥廠多、群龍無首、沒有領(lǐng)袖的地方發(fā)起重組，我們占60%-70%的市場占有率，就有了話語權(quán)，就有了定價實力。

　　二是重組的企業(yè)要有潛在效益。重組的時候可能不賺錢，但重組以后確保能賺錢，而且要賺很多錢，要研究確定符合條件才決定做。一定要收“下蛋的老母雞”，如果它不下蛋，收了它怎么辦？

　　三是一定要有協(xié)同效應(yīng)。比如我們在徐州有個工廠，是兩條日產(chǎn)5000噸的線，海螺在旁邊建了條1萬噸的水泥線，我們兩家企業(yè)就打仗，水泥價格從每噸400元降到200元，都不賺錢。我說，“要么你收了我，要么我收了你。”最后我們收購了海螺，收購后的下半年很快就把溢價的錢賺回來了，因為不惡性競爭了，水泥從每噸200元合理回歸到300元。實際上細想一下，發(fā)起收購的人可能會付的錢比較多，比別人貴，但收購之后價格一定要恢復(fù)，如果價格不恢復(fù)，收購就失敗了。所以對收購者來講有兩個死穴，一是收購之后價格不漲，花了很多錢怎么辦？二是收購以后旁邊又建了新工廠，收不完，在中國會這樣，剛收完山前的工廠，山后又建起來了，等把山后的工廠收了山左又建了，山左的收完了山右又建了，可是等都收完了，這個地方只需要一個水泥廠的量，怎么辦？這也是我經(jīng)?？鄲赖氖虑?，還好現(xiàn)在國家開始限制不讓新增，這是比較好的事情。

　　四是要防范風(fēng)險。做生意就有風(fēng)險，我以前寫過論文，叫《怎么能夠防范風(fēng)險》，你們在哈佛讀書，都知道風(fēng)險是客觀的，做企業(yè)風(fēng)險和利潤是同時存在的，是雙刃劍，或者說利潤是平抑風(fēng)險的邊際。如果在香港、美國發(fā)股票，招股說明書有100頁的話，大概會有15頁左右風(fēng)險描述，如果里面沒有風(fēng)險描述，沒人敢買你的股票，但風(fēng)險寫太多，100頁里寫30頁的風(fēng)險，別人也嚇壞了，要盡量披露知道的風(fēng)險。收購是有風(fēng)險的，但是我提出風(fēng)險要可控可承擔(dān)，一旦風(fēng)險出現(xiàn)要可控可承擔(dān)，不要火燒連營，泡沫大了容易爆炸，不要出現(xiàn)這種風(fēng)險。我們的風(fēng)險應(yīng)該是有限的風(fēng)險，而且鎖定切割的方法是什么，一旦出現(xiàn)風(fēng)險立即切割，有防火墻，立即斷掉，若爆炸也只能爆炸一個，不能都爆炸。

　　還有重要的一點是重組進來的企業(yè)要接納集團的文化。這是底線，重組過程中什么都可以討論、都可以研究，討價還價也能研究，可以讓利，可是有一點不可以討論，那就是文化，要進來就都要接受中國建材的文化。在文化上不能亂套，不能一人一個號，一人一個調(diào)，這是做不好的。大家都要接受企業(yè)的核心價值觀，在這個問題上我們不讓步。任何企業(yè)進來以后，都得掛上中國建材的牌，帶上中國建材的LOGO，表示認同，這些很重要。如果這個問題不解決，那就是一幫散兵游勇，做不了事。有很多人問我，“宋總，您收的這些企業(yè)里都是些什么人？他們會不會都是一幫土豪？他們是不是都是長短槍配著，穿著長袍馬褂進來了？”我說，“不是，你們可以去參加我們企業(yè)的年會，他們在底下坐得整整齊齊，都做筆記?！睘槭裁?，因為做水泥的都是億萬富翁，都不是小民營企業(yè)，而且都經(jīng)過市場歷練，都是年富力強。在美國，大家知道即使腰纏萬貫還愿意做職業(yè)經(jīng)理人，還愿意做政客。在中國，他們突然發(fā)了財，有很多錢，愿不愿意做職業(yè)經(jīng)理人呢？這是我最初的問號，也是我做的實驗，我發(fā)現(xiàn)中國人和美國人沒有區(qū)別，盡管他們賺了很多錢，他們還愿意踏踏實實做職業(yè)經(jīng)理人，他們還愿意6點鐘起床、晚上12點再回家，他們禮拜六、禮拜天還在工廠工作，而且他們招待客人有時候都用自己的信用卡，他們來上班開的是自己的奔馳和寶馬，“帶槍參加革命”，而且也很積極，我覺得這很好。文化很重要，所以重組每個企業(yè)時都要談文化，談文化時我都做一個同樣的事，把我的司徽摘下來，親手系到他們西服上，這是我一個習(xí)慣性的動作，表示他們接受了中國建材的文化，這很重要。

　　當(dāng)然中國建材還做了一系列整合工作。剛剛做南方水泥的時候，南方水泥就是我剛剛講的浙江重組，2007年9月份在香格里拉召開成立大會，習(xí)總書記當(dāng)時是上海市委書記，但是他已經(jīng)到北京了，籌備十六大，他給我們寫了一封賀信，上海市委領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場宣布，這個賀信寫得非常好，言簡意賅，今天看來很有穿透力。大家看看他寫得非常之好，他說，“祝你們實現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標，為國企的改革發(fā)展不斷探索新路，為促進區(qū)域合作、聯(lián)動發(fā)展做出更大的貢獻”。習(xí)總書記在上海主政七個月，我聽說他只寫過兩封賀信，其中就有給我們的賀信，他很支持我們的水泥重組。

　　大家說，“宋總，您有沒有遇到過問題？”我說，“遇到過?！?007年重組南方水泥，中國建材的股票漲到39港元，2008年金融危機，先從美國的次貸危機開始席卷全球，我們的股票從39港元降到了多少，大家能想到嗎？1.4港元。香港有份報紙報道，如果明天中國建材的股價降到0.5港元，這家公司就會崩盤。我當(dāng)時壓力也很大，但是我那時候上班去，笑著面對大家，我說，“我們公司會賺很多錢，這是有人在賣空我們，你們不要太在乎?！蔽遗畠菏亲鐾缎械模臀艺f，“爸爸，您不要太難過，您上市的那一天就應(yīng)該有思想準備，39港元也是市場給的，1.4港元的這種可能性，也會有更低，您也得認，因為公司上市了，您決定上市那一天就應(yīng)該有這樣的思想準備。”我發(fā)現(xiàn)我的女兒比我還市場化，比我還懂資本市場。當(dāng)然我們后來的股票又漲上來了，很多人1.4港元買入賺了不少錢。但那時候風(fēng)聲鶴唳，我干點什么呢？我就把干部們都召集起來，搞管理整合。外面雷聲隆隆，我們屋里書聲朗朗，這段時間我們也干不了什么，基建停了，股票也跌成那樣，我們的干部集中起來，學(xué)習(xí)怎么管理整合，學(xué)習(xí)企業(yè)管理的方法。中國建材推出了整合的“八大工法”“六星企業(yè)”，這是我們企業(yè)內(nèi)部的武功秘籍，不出版，都是讓干部們學(xué)的，如果在座的大家有需要，可以給大家。我給大家舉兩個例子。

　　例子一：價本利

　　你們學(xué)的是“量本利”，什么叫“量本利”？多賣產(chǎn)品能降低每一個產(chǎn)品的固定費用，從而取得利潤。但在過剩經(jīng)濟的情況下，生產(chǎn)10萬輛汽車能賣出去，生產(chǎn)20萬輛汽車不但賣不出去，還有10萬輛放在庫里，不但沒有真實地降低每一個產(chǎn)品的固定費用，還壓了大量的流動資金，所以在過剩經(jīng)濟的情況下，“量本利”就失效了。你說去壓價，今天把價錢壓下來，明天對方報復(fù)也到了這個價位，兩天之內(nèi)在一個低價的情況下，還是這種供銷關(guān)系，因為沒有價格彈性，水泥沒有價格彈性，所以這種辦法做不下去了。怎么辦？我們就做了一個“價本利”。什么叫“價本利”，就是在價格穩(wěn)定的情況下，降低成本取得利潤。大家說價格我們怎么定得了？價格是客觀的，市場給定的，這其實也是個迷思。德國作者赫爾曼·西蒙寫了《隱形冠軍》，還寫了本書叫《定價致勝》，他認為企業(yè)必須關(guān)注價格，所以我們提出了“價本利”。在價格一定的情況下降低成本，而不要盲目降價。在金融危機、在過剩的情況下，不要盲目放量降價，因為量是放不了的，每個人都在這樣想，最后量還是那樣，只是價格每天都不一樣，所以要減產(chǎn)保價，減一定的產(chǎn)量，保住價格。在這個時刻，如果降5%的價格，會損失20%的利潤，企業(yè)可能就虧損。如果減20%的產(chǎn)量，可能只損失5%的利潤，企業(yè)還有微利，可以度過最困難的時光。你們會做模型，算算是不是這樣。赫爾曼·西蒙給1萬多家企業(yè)做咨詢，幫著賺了不少錢。

　　中國建材水泥現(xiàn)在產(chǎn)能利用率只有60%，我和干部們講，我們要快樂生產(chǎn)，多放點假，春節(jié)的時候放一個月，五一的時候放半個月，十一的時候放半個月，讓我們的工人和教授一樣，快樂地生活，干嘛非讓大家年三十還要上班，我們過去因為是短缺經(jīng)濟，所以那樣做，現(xiàn)在是過剩經(jīng)濟，還要讓大家那樣做有什么意義呢？以銷定產(chǎn)，市場需要多少我們就生產(chǎn)多少。豐田的方法叫“零庫存”，十幾年前我專門去過豐田，我去年到豐田去一看，豐田還是這個辦法，看板管理、零庫存。豐田汽車的零部件是沒有倉庫的，就在生產(chǎn)線旁邊，我估計有一個大概五六米寬的長條形地方，這個地方存放2小時的備件，然后安裝好的新汽車直接開到港口賣出去，它沒有任何庫存，也是以銷定產(chǎn)。這是我經(jīng)常給大家講的，改變大家的經(jīng)營思路。

　　例子二：“三精”管理

　　一是“組織精健化”，講的是減層級、減機構(gòu)、減冗員，我們央企這幾年其實一直在做。去年民企遇到很大問題，是因為兩個原因，一方面是去杠桿、抽水。因為我們的水里有這么多魚，這么多水，不管這個水是怎么流進來的，影子銀行還是表外，總之這么多水養(yǎng)了這么多魚。現(xiàn)在說不行，這個水是違規(guī)的，要抽點水出來，那魚怎么辦？所以你就發(fā)現(xiàn)去年出了問題，所以就把去杠桿變成了穩(wěn)杠桿，還要幫大家渡過難關(guān)。另一方面是民營企業(yè)由于有了影子銀行，有表外提供資金，民營企業(yè)也犯我們國有企業(yè)以前常犯的錯誤，腦子熱就膨脹，要抵押、要貸款、要擴張。國有企業(yè)為什么去年還可以，因為最近這幾年，李克強總理一直在要求國企瘦身健體。瘦身健體有三件事：首先是壓縮層級。前幾年個別企業(yè)最多的層級是多少級？我想你們沒有一個人能猜到，10級以上，到了第10級誰管得了。大家做過游戲傳話，宋志平講1，傳到第10個人，肯定成了100，或者成了0.1，所以必須減層級。其次是減家數(shù)，因為企業(yè)太多了，子子孫孫無窮匱也，天曉得你有多少企業(yè)。我一到地方去，大家都說，“宋總，我是您的部下，我說是哪一部分？是國藥還是建材？”回答是建材，我說是建材哪一部分？是水泥、新型建材還是什么？太多了。所以三精管理，減層級、減機構(gòu)、減冗員，企業(yè)必須精健化，中國建材做到了，企業(yè)層級現(xiàn)在是4級，企業(yè)個數(shù)減掉了400個，冗員也減了不少。

　　二是“精細化管理”，就是降成本，提質(zhì)量，增品種，這是眼睛向內(nèi)的。我們學(xué)管理，MBA學(xué)院里教大家都是管理課，我是中國MBA指導(dǎo)委員會三屆委員，第二屆、第三屆和現(xiàn)在的第五屆，我還在做。全國MBA指導(dǎo)委員會一共有37位委員，34個是學(xué)院派的，像北大光華，清華經(jīng)管的院長等等，還找3個企業(yè)家，我就是其中一個，做了15年，所以我比較了解MBA的教學(xué)。我也在北大光華和國發(fā)院這兩個學(xué)院講課，我也是他們的教授，每年上一次課，我比較了解咱們學(xué)管理的。

　　三是“經(jīng)營精益化”。我為什么提出這個問題，因為我們很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，包括學(xué)管理的，大部分教給大家的是眼睛向內(nèi)的管理，是講效率。就如德魯克講的，管理是正確地做事，目標是提高效率；經(jīng)營是做正確的事，目標是提高效能。他說的效能實際就是效益。我們做企業(yè)，一把手最重要的就是要賺錢，如果賺不到錢，這個經(jīng)營者基本是不成功的。我們到這兒來學(xué)MBA，其實是學(xué)怎么賺錢，我們能不能創(chuàng)業(yè)，能不能成為“獨角獸”，能不能做一個大公司的高級職員，是想學(xué)賺錢的本領(lǐng)。但是從工業(yè)革命開始，我們實際上大量的工作是在認真地總結(jié)管理經(jīng)驗。我們學(xué)院管理更多是教大家處理人機物料關(guān)系等內(nèi)容，也有問題，現(xiàn)在我教大家更多的是怎么賺錢，是經(jīng)營的問題，眼睛向外，研究環(huán)境的不確定性：“市場變化、創(chuàng)新、新商業(yè)模式”等等，這些是最重要的。我在學(xué)校里講的《經(jīng)營之道》，我說一把手應(yīng)把管理更多地放給助手，管理下沉，要多出來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、看看。我今天上午去麻省理工學(xué)院（MIT），覺得很有收獲，其實，中國的大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該來一次，到那看一看，到這兒來交流一下。

　　五、模式拷貝： 打造兩家世界500強

　　大家會說，“宋總，您做的這個辦法能不能復(fù)制？是不是有道理？”我告訴大家，“是有道理的”。我用同樣的辦法在國藥復(fù)制了。2009年國資委突然讓我到國藥去做一把手，我當(dāng)時正要去英國路演，在去首都機場的路上，突然國資委給我打電話說，“宋總，你在哪兒？”我說，“我正在去機場的路上，去英國”“你能不能回來一下？”我說，“什么事？”“你立即回來。”我就回去了，這是一件大事情。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)跟我談怎么回事，說我們決定讓你同時到國藥做一把手。這可行嗎？我糊里糊涂地答應(yīng)了，返回機場還趕上了那班飛機。我上了飛機才想，剛才談的是什么事情呢？怎么要我去國藥？做建材和做藥是風(fēng)馬牛不相及。我到了倫敦，第一件事打開電腦看看國藥集團是家什么公司，一看原來和建材差不多，是一個小小的公司，我回來就開始做國藥。一邊做建材，一邊做國藥，做了五年建材和國藥的雙料董事長。在國藥做的這五年，又把建材的重組方法在國藥復(fù)制了一遍，但國藥不是重組制藥，是重組了醫(yī)藥分銷系統(tǒng)，建立了全國的“國藥網(wǎng)”。大家知道美國做醫(yī)藥分銷業(yè)務(wù)的只有三家大公司，而中國有兩萬家公司，兩萬家公司都在攻醫(yī)院，他們大多沒有合格的倉庫，大家想想那得有多少藥品不合格，所以國家需要有個全國的國家藥網(wǎng)，那誰來建？國藥來建。所以我就整合了全國290個地級市的國藥網(wǎng)，用了同樣資本加重組的方法，先在香港上市，拿到錢再來國內(nèi)重組，找出地方上排名前三家進行重組，民營企業(yè)留30%的股，先后重組了600多家企業(yè)形成了今天國藥集團，去年國藥也做了4000億元的銷售收入。

　　我講這段話是說，這些方法、這套思路，實際上不僅是適用于建材和國藥，也適用于中國很多產(chǎn)業(yè)。

　　謝謝大家！