ISO9001∶2000標準規(guī)定“最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質(zhì)量目標”，這既是組織有效實施質(zhì)量管理體系、促進組織持續(xù)改進、向一定的規(guī)模和層次發(fā)展的需要，也是組織增強顧客滿意、在市場競爭中承受和應對市場壓力的一種體現(xiàn)。
　　每個推行質(zhì)量管理體系的組織都制定了質(zhì)量目標、并對質(zhì)量目標進行了分解，但有不少組織在制定質(zhì)量目標和對其分解時還存在一些不足，筆者認為組織在制定質(zhì)量目標和實現(xiàn)質(zhì)量目標時，應注意以下兩個方面：
一、質(zhì)量目標制定宜遵循SMART（中文直譯為瀟灑的）原則
　　1.S-Specific中文含義為明確的、具體的。也就是說質(zhì)量目標內(nèi)容應具體、明確，按ISO9001∶2000標準規(guī)定質(zhì)量目標應包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。按ISO9004∶2000標準質(zhì)量目標內(nèi)容還應考慮組織以及所處市場的當前和未來需求；管理評審的相關結(jié)果；現(xiàn)有的產(chǎn)品性能和過程業(yè)績；相關方的滿意程度；自我評定結(jié)果；水平對比，競爭對手的分析，改進的機會；達到目標所需的資源等。所有這些內(nèi)容都應有具體、明確的指標，盡可能量化，如：產(chǎn)品合格率等。
　　2.M-Measurable中文含義為可測量的。既然質(zhì)目標是質(zhì)量方針的具體體現(xiàn)，是將質(zhì)量方針具體化的奮斗目標，那么就應該有“尺度”來進行衡量，這就要求其是可測量的，以便管理層進行有效和高效的評審。作業(yè)層的質(zhì)量目標應該盡可能定量，即通過檢驗、計算或其他測量方法可以確定其量值。并與設定值進行比較，以確定實現(xiàn)的程度。質(zhì)量目標作為質(zhì)量管理體系有效性的判定指標，應該具有可測量性，以增加質(zhì)量目標的可評審性。
　　3.A-Achievable中文含義為能達到的、可完成的。組織在制定質(zhì)量目標時，應考慮切實可行，不能高不可攀，這一點與我們傳統(tǒng)意義上的目標要有所差別。但質(zhì)量目標也不能定得太低，否則就失去了管理目標應起到的激勵作用，所以質(zhì)量目標應制定在略高于組織目前的實際水平，通過努力，可實現(xiàn)的水平上。
　　4.R-Relevant中文含義為有關的、相應的。質(zhì)量目標應該與質(zhì)量方針有關、相對應，按ISO9001∶2000標準規(guī)定質(zhì)量目標應與質(zhì)量方針保持一致，質(zhì)量方針提供制定和評審質(zhì)量目標的框架。質(zhì)量方針一般是組織總方針和戰(zhàn)略的組成部分，是理念化的，組織通過制定質(zhì)量目標來實現(xiàn)其質(zhì)量方針，因此，質(zhì)量目標應該與質(zhì)量方針協(xié)調(diào)一致。在實際工作中，經(jīng)?？梢砸姷揭恍┙M織制定的質(zhì)量方針中有持續(xù)改進內(nèi)容，但其質(zhì)量目標卻沒有體現(xiàn)，這就導致了質(zhì)量目標與質(zhì)量方針的不一致、不協(xié)調(diào)，應引起注意。
　　5.T-Timebound中文含義為有時限的。質(zhì)量目標內(nèi)容應是階段性的，ISO9004∶2000標準指出質(zhì)量目標應當系統(tǒng)地評審并在必要時進行修訂，這就說明質(zhì)量目標內(nèi)容并不是一成不變的，要利用管理評審等活動進行定期評審，以保證對所建立質(zhì)量管理體系過程目標控制的有效性，一旦原制定的質(zhì)量目標不再適用，就應該及時地進行修改。這一點在實際工作中，經(jīng)常可以見到一些組織制定的質(zhì)量目標內(nèi)容多年不變，這顯然是不合適的，應注意改進。
二、通過分解策劃實現(xiàn)質(zhì)量目標
　　組織的質(zhì)量目標建立后，應把質(zhì)量目標體現(xiàn)到組織的相關職能和層次上，經(jīng)過全員的參與，共同努力以達到質(zhì)量目標（要求）。這就要求組織對質(zhì)量目標進行分解策劃。
　　質(zhì)量目標必須分解到組織中與質(zhì)量管理體系有關的各職能部門及層次（如決策層、執(zhí)行層、作業(yè)層）中，相關職能和層次的員工都應把質(zhì)量目標轉(zhuǎn)化或展開為各自的工作任務。這樣做，能增加質(zhì)量目標的可操作性，有利于質(zhì)量目標的具體落實和實現(xiàn)。質(zhì)量目標分解到哪一層次，要視組織的具體情況而定，關鍵是能確保質(zhì)量目標的落實和實現(xiàn)。質(zhì)量目標的展開，是為了實現(xiàn)總的質(zhì)量目標。在展開質(zhì)量目標時，應注意各部門之間的配合和協(xié)調(diào)關系，不能因為某個分質(zhì)量目標定得過高或過低出現(xiàn)資源等劃分不合理的現(xiàn)象而影響總質(zhì)量目標的實現(xiàn)。
　　筆者把各認證企業(yè)質(zhì)量目標分解歸納為以下三類：
　　第一類，僅制定生產(chǎn)部門、車間的分解目標，但無職能部門的分解目標，對分解的質(zhì)量目標既無考核部門、也無考核頻次規(guī)定，因而也不進行檢查考核，即使提供了檢查記錄，也是為了應付審核而隨意估計的；
　　第二類，制定各部門、車間的分解目標，對分解的質(zhì)量目標既規(guī)定了考核部門、也規(guī)定了考核頻次，并按規(guī)定頻次定期進行檢查和考核；
　　第三類，將各部門、車間分解的質(zhì)量目標納入每年的經(jīng)濟考核責任制中，每月定期進行檢查和考核，與工資獎金掛鉤。
　　筆者認為，第一類根本不符合標準要求，毫無可取之處；第二類與標準的對應性較好，但缺點是實際工作中容易流于形式，很難做到有效。第三類應該是最佳的質(zhì)量目標分解方式，既能做到分解到位，也能做到考核到位，值得在各認證企業(yè)中推薦。
　　應該指出，質(zhì)量目標的分解策劃，沒有固定的模式。有些方法在一個企業(yè)應用較好，但在另一個企業(yè)就不見得適用，企業(yè)應該找到一個適于本企業(yè)的方法，確保質(zhì)量管理體系在本企業(yè)有效運行。
摘自《中國水泥》2005年 02月號