信息化如何支撐水泥集團化戰(zhàn)略
2009-07-21 00:00
從2006年12月31日國家水泥生產(chǎn)大集團戰(zhàn)略發(fā)布以來，短短兩年多的時間，我國的水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生的重大變化，2008年前60家大企業(yè)水泥產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量的30.5%，其中12家重點支持的企業(yè)占全國總產(chǎn)量的18.6%。但離2010年末前10位企業(yè)生產(chǎn)集中度達到30%，前50家達到50%的規(guī)劃目標相距甚遠。未來一個時期內(nèi)，以大集團聯(lián)合重組、生產(chǎn)集中、優(yōu)化資源配置、淘汰落后產(chǎn)能、節(jié)能減排為核心的行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整仍是水泥行業(yè)的主旋律。
與水泥集團化戰(zhàn)略相對應，水泥企業(yè)信息化建設如何更有效地服務于水泥集團的快速發(fā)展，架起信息溝通的橋梁，尋求與“大戰(zhàn)略”（T型、大十字型等）相適應的發(fā)展策略和建設模式呢？
一、水泥集團化戰(zhàn)略的發(fā)展特點
在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，以水泥為主，產(chǎn)業(yè)鏈延伸，多元發(fā)展；在管控上，加強戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團管控一體化；在運營上，節(jié)能減排、提高運行效率。
1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展：以水泥為主，產(chǎn)業(yè)鏈延伸，多元發(fā)展
國家重點支持的水泥企業(yè)集團以新建、擴建、技改、并購、聯(lián)合重組為手段，通過資源整合，快速提高水泥的產(chǎn)能，提高市場占有率。
在激烈的市場競爭中，實現(xiàn)向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈（如商品混凝土、水泥構(gòu)件等）和提高水泥產(chǎn)品附加值的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時在慘烈的市場競爭中，為保持企業(yè)的競爭力，配套低溫余熱發(fā)電、處置城市廢棄物、粉煤灰、礦碴等制造水泥等措施來拓展水泥企業(yè)的發(fā)展空間，多元化發(fā)展，如海螺塑鋼、海螺立磨設備、海螺余熱發(fā)電設備等產(chǎn)業(yè)。
２.集團管控：加強戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團管控一體化
水泥企業(yè)實施聯(lián)合重組、資源融合后，集團下轄多家分散在不同區(qū)域、管理水泥各異的分公司、子公司。因此水泥企業(yè)集團相繼加大集團化管控的力度，從戰(zhàn)略性管控、財務管控逐步向業(yè)務管控發(fā)展，在銷售、采購、財務、資本運作、生產(chǎn)、企業(yè)資產(chǎn)、人力資源等領域逐步實施從上到下的垂直管控，部分水泥企業(yè)集團采用一體化管控的模式，并取得了很好的效果和經(jīng)濟效益。
通過對各業(yè)務版塊和職能部門的績效指標的制定和相應的考核措施，加強了對下屬企業(yè)的目標管理，各級之間權(quán)責清晰；實行全面預算，提高企業(yè)成本控制力度；加速資源整合，使企業(yè)形成優(yōu)勢互補，統(tǒng)一管理、優(yōu)化配置實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。按減少管理層次，縮短管理鏈條的原則，管理扁平化，實行管理體制和運行機制改革、創(chuàng)新，完善績效考核機制，建立戰(zhàn)略性人才發(fā)展規(guī)劃，建立高效的人才隊伍。如海螺水泥管理著500億元資產(chǎn)和2.5萬名員工的總部員工只有30多人。
3.業(yè)務運營：節(jié)能減排，提高運行效率，拓展贏利空間
水泥行業(yè)的高能耗要求按“減量化、再利用、資源化”原則，節(jié)能減排，加大資源綜合利用力度，充分利用水泥技術發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的途徑，實現(xiàn)低能耗、低排放、環(huán)保為中心的理念。新建的生產(chǎn)線在開工的同時幾乎都配套建設低溫余熱發(fā)電項目，粉磨節(jié)能、高壓變頻等技術得到廣泛應用。標準化、規(guī)范化的管理手段又極大地提高了運行效率。
無論是處置城市垃圾、廢棄物、生活污泥，還是處置危險有毒品或者利用工業(yè)廢碴來煅燒水泥，都為水泥企業(yè)開辟了新的盈利空間。如某水泥廠水泥部分的利潤占40%，而處置城市廢棄特等產(chǎn)生的利潤則占到了60%。提高發(fā)展質(zhì)量，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新成為大多水泥企業(yè)集團的重要選項。
二、信息化建設策略
支撐水泥集團化戰(zhàn)略的最佳途徑就是按“兩化融合”的思路，以信息化手段來架起溝通和管控的橋梁。而信息化建設首先是要做好總體規(guī)劃，全面梳理水泥企業(yè)集團的各種數(shù)據(jù)資源，整合信息資源，構(gòu)建一體化的信息平臺。
水泥企業(yè)集團信息化建設應關注以下幾方面：
1.總體規(guī)劃
相對于其它制造業(yè)，水泥的信息化起步晚，應用單一，但這也正是水泥企業(yè)的優(yōu)勢所在，這恰如在一張白紙作畫。而做好信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃，對于未來的信息系統(tǒng)建設有著重要的意義?？傮w規(guī)劃的原則是：
1) 全面規(guī)劃、分步實施：充分考慮和自控系統(tǒng)以及其它系統(tǒng)的接口，避免形成信息孤島，將來再為分布各廠的信息系統(tǒng)花費更大的精力和資金；為此宜按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一安全”的原則，從技術層面盡可能避免各自為政、盲目建設、重復投資，從源頭上保證信息資源的系統(tǒng)性、完整性。
2) 以點帶面、全面推進：根據(jù)集團化管理的特點，從兩個層面（集團、工廠）按將來“實時化運營”的要求，選取幾家典型的廠，如2500噸、5000噸、10000噸等線型，取新型干法生產(chǎn)線的共性，形成“標準模式”在集團內(nèi)其它企業(yè)實現(xiàn)快速復制。在系統(tǒng)的選擇上，從ERP（企業(yè)資源計劃）、EAM（企業(yè)資產(chǎn)管理）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）等應用系統(tǒng)單元的推廣。
3) 先進性與實用性相結(jié)合：盡可能采用開放的軟件體系，考慮功能的實用性以保證系統(tǒng)穩(wěn)定運行。同時，充分利用企業(yè)已有投資。
4) 信息集成、數(shù)據(jù)共享：規(guī)劃內(nèi)的所有系統(tǒng)相互之間能夠很好集成，數(shù)據(jù)共享，并充分考慮到與自控系統(tǒng)（PLC/DCS/SCADA等）的集成。
2.資源整合與一體化平臺
水泥集團化下，特別是聯(lián)合重組后會下轄眾多的分公司、子公司，每家公司的信息化應用水平不一，已經(jīng)不同程度地應用了信息系統(tǒng)支持業(yè)務運行和管理。在對這些企業(yè)整合后，各集團與水泥廠之間、部門之間、各水泥廠之間的信息不共享，直接影響了集團的管控。
要實現(xiàn)集團對下屬企業(yè)動態(tài)的、實時化的管理和產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的資源共享，首先要全面梳理集團的數(shù)據(jù)資源，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制訂企業(yè)的編碼體系，包括物資編碼、設備臺賬、銷售編碼、財務編碼、人員編碼、計劃編碼、供應商編碼等等，集團上下統(tǒng)一“語言”，在此基礎上，構(gòu)建集團統(tǒng)一的信息集成平臺，實現(xiàn)信息的高度共享。
3.以應用系統(tǒng)建設為核心支持集中管控和業(yè)務應用
水泥企業(yè)信息化對其它制造行業(yè)來說起步晚，重視過程自動控制部分，應用系統(tǒng)相對遲緩，由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，已有的單項應用系統(tǒng)無論功能還是系統(tǒng)之間的集成、數(shù)據(jù)共享性較差，著重于營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、采購系統(tǒng)的應用，強調(diào)集團資金管控和財務管控，對業(yè)務管控，特別是對于管控一體化尚有很大距離。無論是60家還是重點支持的12家水泥企業(yè)集團中，除個別信息化應用較為廣泛外（如華新、山水等）相對于外資（如臺泥、拉法基）差距明顯。大部分近兩年著眼于迅速擴張，信息系統(tǒng)建設沒有同步。
水泥集團企業(yè)應構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為中心的信息化平臺，以戰(zhàn)略明晰分解、優(yōu)化流程、簡化結(jié)構(gòu)為信息化工作的指導和目標。
在此基礎上，構(gòu)建涵蓋集團核心業(yè)務管理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，如：建設涵蓋集團財務、銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、物流、資金、預算管理的ERP系統(tǒng)；建立全面的設備資產(chǎn)、工程、一體化備件供應鏈、維修維護以及動態(tài)控制的EAM系統(tǒng)；建立根據(jù)底層過程控制系統(tǒng)采集的生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)，進行短期生產(chǎn)作業(yè)的計劃調(diào)度、監(jiān)控、資源配置、生產(chǎn)過程優(yōu)化、質(zhì)量監(jiān)控、設備分配等工作，并有資源利用和庫存情況的準確信息實時提供給ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)自控與ERP系統(tǒng)有效聯(lián)結(jié)的MES系統(tǒng)，這樣總部可以監(jiān)控分散在不同地區(qū)的每一條生產(chǎn)線的運行狀況，完整了解生產(chǎn)線的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)零距離管理；建立利用商業(yè)智能的決策支持系統(tǒng)，建立KPI指標體系，實時、動態(tài)地加以分析，及時做出決策。
無論是ERP系統(tǒng)，還是MES系統(tǒng)其難度、投資都是非?？捎^的，對企業(yè)可以說是徹頭徹尾的變革，尤其對于并購重組的企業(yè)，面臨更大困難。對于水泥這種資產(chǎn)密集型的企業(yè)，設備資產(chǎn)管理的模式、方法，生產(chǎn)線的線型、窯形都大同小異，減少備件庫存、降低維護費用、合理安排檢修、提高設備可靠性和運轉(zhuǎn)率是共同的要求，所以不妨先從EAM入手，基本上一種線型系統(tǒng)應用起來，很快形成“標準模式”就可以快速復制到集團內(nèi)的其它企業(yè)，這對于集團型水泥企業(yè)備件差異存儲、資源共享的一體化管理有著非凡的意義。且投資相對較少，效益明顯。
三、集團化管控實施
從水泥行業(yè)發(fā)展情況來看，這兩年大的水泥集團的發(fā)展以新建、改擴建為主，總量快速突破，過度投資，產(chǎn)能嚴重過剩、競爭慘烈的問題十分突出，這與國家水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“提高生產(chǎn)集中度”的目的是相悖的，要實現(xiàn)2010年前10家占30%，前50家占50%的規(guī)劃目標，相關部門已經(jīng)從總量控制、推進大企業(yè)的重組聯(lián)合上著手準備。所以并購與聯(lián)合重組將是大的水泥集團發(fā)展的主要模式。而集團對并購重組的水泥企業(yè)的管理問題亟待解決，唯一的途徑就是借助信息化平臺。
有兩個例子很說明問題，一個是筆者認識的集團生產(chǎn)部經(jīng)理，集團通過兼并重組產(chǎn)能迅速擴大，信息化工作沒能跟上，他負責本省范圍內(nèi)10余家水泥廠的生產(chǎn)計劃，兼管安全，每周多半時間在各廠奔波，行數(shù)千公里，天天體驗美國大片。因為司機師傅為了省出時間多休息會兒，常常是以180公里的勻速飛馳在高速路上每天總要出幾身冷汗，所以每周一在總部的第一件事就是給司機班開會講安全。為什么？靠電話、傳真、郵件根本無法掌握每家廠的計劃進行情況，要知道生產(chǎn)線設備狀態(tài)怎么樣，哪臺設備要檢修等等必須到現(xiàn)場督著，相信這種管控手段在重點支持的集團中不只一家如此！
另一個例子是一個重點支持的水泥集團并購了一家公司，產(chǎn)能增了近600萬噸，但兩年多下來，效益上并沒有什么貢獻，集團的效益上仍要靠原有的兩家水泥廠，這兩家水泥廠產(chǎn)能占不到1/4，利潤卻占了2/3。盡管并購重組這十余家水泥廠都派出了總經(jīng)理或書記，采用與這兩家同樣的管理方法。但一來制度流程并沒有運用純熟并固化為“標準模式”，二來沒有辦法派出一個團隊（兩家水泥廠沒有那么多人可派），這樣執(zhí)行上就要打折扣。
所以我們在看到水泥集團做大的同時，也看到了集團化之路的陣痛。在高度信息化的環(huán)境下如何幫助我們水泥集團實現(xiàn)高效、流暢、實時的集團化管控，使得在集團化過程中，更好地把握速度和質(zhì)量、規(guī)模和效益，在成為大塊頭的同時仍然保持健康；優(yōu)化改進制度流程形成“標準模式”，并快速復制；強化企業(yè)間的資源共享，形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。
1.集團管控下的制度與流程標準化
對于水泥企業(yè)集團來講，建立一整套完善的制度化、流程化的執(zhí)行體系作為“標準模式”應用于新的企業(yè)是保證集團步調(diào)與發(fā)展一致、規(guī)避風險的唯一方法。而“標準模式”的建立就需要強大的信息化工具，將之固化到一個個的應用系統(tǒng)上，形成一個完整的集團化管控信息平臺。比如， EAM系統(tǒng)幫助我們了解每一臺設備的維修情況，維修預算、維修費用、維修計劃執(zhí)行、人員調(diào)配、設備故障、運轉(zhuǎn)率、備件采購與庫存等等。MES系統(tǒng)可以在總部監(jiān)控各個水泥廠的每一條線的運轉(zhuǎn)情況，零距離管理讓生產(chǎn)部經(jīng)理不再把時間浪費在高速路上，通過平臺隨時了解計劃情況或者回轉(zhuǎn)窯的溫度，真正實現(xiàn)“鷹眼”監(jiān)控。
?。?管控下的企業(yè)整合
信息化的過程不是對現(xiàn)有管理的復制，更多地是優(yōu)化和簡化，易于理解、易于控制的制度與流程才會更好地為人所接受和執(zhí)行，這也是“最佳業(yè)務實踐”的由來。那么對于并購重組的企業(yè)而言，原有的企業(yè)文化、管理理念如何更好地融合到集團統(tǒng)一的理念、模式中來呢？按“標準模式”導入集團統(tǒng)一的管理制度、流程成為必然地選擇。
當導入體現(xiàn)“最佳業(yè)務實踐”的流程制度后，固化到系統(tǒng)中標準規(guī)范相當于派出了一個管理團隊來監(jiān)督執(zhí)行，這些嚴謹?shù)目刂屏鞒滩坏寙T工知道什么的事該怎么處理，同時形成了共同的價值觀與行為指導原則，同時又能發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，使管理得以持續(xù)改善。
這樣在進行投資和并購后，能以“標準模式”在最短的時間內(nèi)按集團統(tǒng)一模式全面改進流程與經(jīng)營方式，實現(xiàn)信息能力整合，迅速提升營運績效和客戶服務品質(zhì)，進而有效實現(xiàn)集團化管控。
3.集團管控下的知識管理
集團化企業(yè)能否持續(xù)健康地壯大和發(fā)展，需要依靠能夠快速、準確地決策能力與解決問題的能力，而能力提高的主要手段就是有效地利用現(xiàn)有知識資源、促進知識的內(nèi)部流動，通過共享機制來實現(xiàn)，而實現(xiàn)知識共享的最佳途徑就是利用信息平臺。這點在聯(lián)合重組后的企業(yè)實現(xiàn)知識傳遞、知識共享顯得尤為重要。
再如，每家水泥廠都有幾個維修高手，如何把他的經(jīng)驗和技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富呢？不說全集團，哪怕是他所在的維修班恐怕都相當不易！畢竟孔祥瑞式的人物太少了。如果將他聘為維修專家組成員，當下屬水泥廠發(fā)生故障后，通過網(wǎng)絡化的信息平臺實行遠程維修指導是否可行呢？進而把他診斷故障的方法、維修過程等轉(zhuǎn)化為標準作業(yè)指導，作為在線培訓的教材，以及其它維修工在線維修指導，不但設備的故障隱患可以及時發(fā)現(xiàn)排除，而且可以大大提高維修效率。這樣在集團統(tǒng)一的信息平臺上，通過知識學習和管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了知識的共享和傳遞。
結(jié)束語
在水泥企業(yè)集團化發(fā)展壯大的過程中，必須依賴當前的信息技術平臺，而規(guī)劃和建設一體化的信息平臺才能更好、更有效的實現(xiàn)集團化管控。
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