一、市場的新變化

1.市場環(huán)境的變化

　　當(dāng)前國際政治環(huán)境的最突出的特點就是恐怖主義威脅和全球反恐怖主義。我們一直認為恐怖主義者不會直接針對中國人，我們的海外承包工程人員不會受到恐怖主義的威脅。今年的5月3日，中國港灣建設(shè)(集團)總公司援建的巴基斯坦瓜達爾港口工程工地遭受恐怖汽車炸彈襲擊，造成3人死亡多人受傷的嚴重損失。6月11日，中鐵公司在阿富汗的施工人員遭遇恐怖分子襲，死亡11人。這兩起事件的影響不僅是人員傷亡和財產(chǎn)損失，更重要的是將深刻沖擊中國承包商的海外經(jīng)營戰(zhàn)略和市場布局。如果措施不力，勢必帶來嚴重的負面影響。

國際經(jīng)濟環(huán)境對我國承包商的影響主要起始于1997年的亞洲金融風(fēng)暴，我們在傳統(tǒng)的港澳及東南亞市場的承包額至今難以恢復(fù)。特別是香港市場的發(fā)包額逐年下降，競爭異常激烈，我們的壓力越來越大。

2.市場格局的變化

　　隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷深入推進，跨國公司特別是國際知名大承包商在高端市場占據(jù)絕對優(yōu)勢。他們憑借資本、技術(shù)、信息、裝備、政府關(guān)系、客戶關(guān)系等方面的優(yōu)勢，在承包市場上的競爭力得以增值，如虎添翼。

　　以前，相對于一些發(fā)展中國家的本土承包商，我們具有競爭優(yōu)勢，這些本土承包商曾經(jīng)是我們的分包商或供應(yīng)商，不具備與我們直接競爭的實力。但經(jīng)過這些年的努力，他們逐步成熟起來，特別是在一些低端市場，一些技術(shù)和資金要求不十分苛刻的項目上，已經(jīng)呈現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。

　　一些管理型的國際承包商，依靠科學(xué)的管理，正加快“成本結(jié)構(gòu)”全球化的布局。他們可以雇傭中國的專業(yè)承包商承擔(dān)專業(yè)技術(shù)，可以利用欠發(fā)達國家的更有優(yōu)勢的勞動力，可以通過戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與施工設(shè)備供應(yīng)商低價租賃專用設(shè)備，而在現(xiàn)場管理中依靠受過西方教育經(jīng)過培訓(xùn)的本土化人才。據(jù)了解，一家英國承包商曾經(jīng)雇傭了五千多名印度工人在尼日利亞承擔(dān)數(shù)十億美元的石油項目，僅僅派出八名臨時雇傭的英國高級管理人員，施工用大型設(shè)備基本靠租賃。實現(xiàn)現(xiàn)場管理本土化，效益非常豐厚。

3.市場規(guī)則的變化

　　我們中國承包商最具優(yōu)勢的施工項目的發(fā)包越來越少，發(fā)包項目的規(guī)模也越來越小。由于資金短缺，許多政府越來越喜歡采用特許經(jīng)營權(quán)形式招標，承包商依靠資本和運營方面的優(yōu)勢占領(lǐng)市場。技術(shù)含量較高的EPC項目也越來越多地得到私人業(yè)主的采納。一些數(shù)十億美元的石化項目，主承包商(主要是歐美大承包商)分成數(shù)個單一的EPC專業(yè)項目分別向分包商招標，技術(shù)要求非常苛刻。以往要求的質(zhì)量保證體系現(xiàn)在已經(jīng)擴展到質(zhì)量、環(huán)保、健康一體化要求，許多中國承包商對此還十分陌生。目前國際承包市場上還有一個趨勢就是承包商之間實行聯(lián)營，承包商與業(yè)主及其他執(zhí)行項目相關(guān)者之間的建立伙伴關(guān)系。中國承包商在這方面的經(jīng)驗還很少。

二、應(yīng)對挑戰(zhàn)的建議

　　以上市場環(huán)境、市場格局和市場規(guī)則的變化，都給我們中國承包商提出了新的課題。在過去的二十多年實踐過程中，我們的隊伍經(jīng)受了鍛煉，目前具有承包資質(zhì)的1500多家企業(yè)在150多個國家和地區(qū)實施項目，承包額早已超過150億美元。承包方式從提供勞務(wù)、施工、設(shè)計施工、設(shè)計采購施工(EPC)，到帶資的BT、BOT一應(yīng)俱全。但總體說來，中國承包商的實力還不夠，競爭力不強，沒有一家公司稱得上真正的跨國公司，充其量也就是在跨國經(jīng)營。我們面臨的挑戰(zhàn)和考驗還相當(dāng)嚴峻，如何應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)和考驗？提出如下四點建議：

1.加強國際化、實體化、本土化、專業(yè)化和職業(yè)化建設(shè)

　　我們中國承包商在這“五化”建設(shè)中普遍存在嚴重不足。我們從事的是國際承包工程，其特點是市場在境/國外，業(yè)主和客戶是外國的，合同和規(guī)則是外國制定的，所以國際化是客觀要求。為此我們要實行管理國際化，按國際通行規(guī)則和管理制度建設(shè)管理公司；資源配置包括人力資源配置要國際化，什么時候我們的合同經(jīng)理是英國專業(yè)人士，市場營銷經(jīng)理是美國專家，我們的國際化進程就進了一大步。許多日本和韓國承包商在歐洲美國香港的承包市場雇傭的就是西方專業(yè)人士，包括我們一些中國承包商在香港市場上也大量利用本土和西方職業(yè)經(jīng)理人，效果很好。

　　國際承包商在境外的實體化建設(shè)對中國承包商來說尤為重要，我們目前甚至今后相當(dāng)一段時間內(nèi)在施工總承包方面占有優(yōu)勢，但靠技術(shù)靠資本取勝占據(jù)高端市場對大多數(shù)中國承包商來說還不現(xiàn)實。施工總承包至關(guān)重要的是具備施工設(shè)備、施工管理人員和當(dāng)?shù)厥┕げ牧喜少彽膶嵙?。本土實體化建設(shè)無疑將加大承攬施工總承包項目的競爭實力，而且是對抗不斷發(fā)展的本土承包商的有效途徑。

　　專業(yè)化和職業(yè)化的建設(shè)是對中國承包商可持續(xù)發(fā)展的基本要求。國際工程管理涉及眾多專業(yè)，諸如：項目管理、合同管理、風(fēng)險管理、成本控制、質(zhì)量、健康環(huán)保、技術(shù)、資金、采購、索賠、稅務(wù)、海關(guān)、客戶關(guān)系、政府關(guān)系等等。這些專業(yè)事務(wù)需要專業(yè)人士和職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。在國內(nèi)從事這些專業(yè)的人員不一定適合國際工程管理的要求，本身的職業(yè)化程度也不高，因此在國際工程項目管理中不能與國際通用規(guī)則接軌，失誤很多，教訓(xùn)深刻。另外包括一些中央大企業(yè)普遍存在人才，特別是專業(yè)人員尤其是職業(yè)化的專業(yè)人才奇缺，已經(jīng)嚴重影響了公司的發(fā)展。

　　綜上所述，一定要加快我國承包商國際化、實體化、本土化、專業(yè)化和職業(yè)化的建設(shè)。

2.完善總部功能建設(shè)

　　總部是任何一個企業(yè)的首腦和靈魂，我們與國際知名承包商相比在總部功能建設(shè)上的差距確實很大。中國承包商總部管理的特殊問題主要有三個：

　　一是總部管理的錯位缺位和越位現(xiàn)象嚴重。應(yīng)該屬于海外項目經(jīng)理的責(zé)任，總部機關(guān)的一些功能部門錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應(yīng)該由總部負責(zé)的特別是國內(nèi)支持服務(wù)的一些業(yè)務(wù)沒有落實到部門、落實到人，經(jīng)常缺位，使得境外項目執(zhí)行者不得不支付額外費用尋求外包服務(wù)；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂。

　　二是管理方法粗放。許多業(yè)內(nèi)人士都認識到管理粗放的問題，與國際同行比較，我們的管理水平確實較低。據(jù)介紹，某家國際疏浚專業(yè)公司，在海外有五十多個機構(gòu)，可以及時準確地收集商業(yè)情報，國內(nèi)總部集中了各個相關(guān)專業(yè)的頂級工程師甚至科學(xué)家及時給出科學(xué)的專家意見，駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判和技術(shù)澄清代表了整個公司的水平。雖然我們的一些駐外機構(gòu)的經(jīng)理身帶總部的全權(quán)授權(quán)，但技術(shù)和商務(wù)水平基本還僅僅取決于個人或幾個參與人員的素質(zhì)。

　　三是激勵與監(jiān)督機制不科學(xué)、不連續(xù)、不系統(tǒng)、不執(zhí)行?？梢哉f任何企業(yè)都要建立激勵和監(jiān)督機制，而且要其有連貫性和與時俱進的科學(xué)性。與西方同行相比，我國承包商在激勵和監(jiān)督機制上存在諸多問題。不僅科學(xué)性、連續(xù)性和系統(tǒng)性不能令人滿意，更重要的是經(jīng)常不執(zhí)行，就是該執(zhí)行的獎勵不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰，講情面。

　　我國承包商還普遍存在一些十分突出的致命弱點，需要在進一步完善總部管理中有步驟地克服。

　　一是資金籌集和使用能力差。我國承包商目前主要占領(lǐng)的是低端市場，技術(shù)含量不高，項目利潤水平低，很難為企業(yè)積累發(fā)展資金。另外即使積累了一點資金，或籌集了一些資金，由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，資金使用效率比較低，由于決策和監(jiān)督機制的缺失，有些企業(yè)盲目上新項目，結(jié)果血本無歸。

　　二是全球眼光、全球策略、全球配置資源能力嚴重不足。雖然我們有二十多年改革開放的歷程，走出了國門，但很少能夠站在全球的高度審時度勢制定宏觀策略。全球經(jīng)濟一體化的沖擊已經(jīng)來臨，我們必須盡快縮短學(xué)習(xí)時間。

　　三是對國際上的客戶關(guān)系和政府關(guān)系的處理能力比較有限。國內(nèi)的“關(guān)系學(xué)”在國際上往往有較大的負面作用。長期連續(xù)科學(xué)的客戶關(guān)系管理知識對我們來說本身就是新課題，我們的一些承包商對某些客戶的尊重程度也不夠，我們自己本身是發(fā)展中國家，但對經(jīng)濟相對落后于我們的一些國家的業(yè)主，我們的一些公司擺出傲慢的姿態(tài)，影響很壞。

　　因此，我國承包商的總部管理中應(yīng)當(dāng)強調(diào)三個“力”的建設(shè)：決策力、領(lǐng)導(dǎo)力和監(jiān)督力。

　　決策力主要體現(xiàn)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，這是總部責(zé)無旁貸的職責(zé)。具體的戰(zhàn)略方案一定要在深入研究市場、研究自己、研究對手的基礎(chǔ)上反復(fù)論證而制定。

　　領(lǐng)導(dǎo)力主要是在制定科學(xué)規(guī)則的基礎(chǔ)上貫徹執(zhí)行。中國承包商的總部有其特殊性，一些企業(yè)先有國內(nèi)子公司，再從政府機關(guān)分離出一個總部，因此機關(guān)作風(fēng)和官僚主義很難一時杜絕。針對國際承包業(yè)務(wù)和這些特殊性，我們的總部應(yīng)在國際市場營銷體系、技術(shù)創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系的建設(shè)上承擔(dān)責(zé)任。這是受到資源資金經(jīng)驗等方面制約的子公司所無法勝任的。

　　監(jiān)督力體現(xiàn)在管理審核上。國外同行的審核部門責(zé)權(quán)到位，獨立于公司的執(zhí)行層行事，我們一些企業(yè)的審核是在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行的，故對自己的不足和失誤很難審核到位。不能檢討自己的失誤，就不可能不斷改進，可持續(xù)發(fā)展更是一句空話。

3.建立戰(zhàn)咯聯(lián)盟和伙伴關(guān)系

　　這幾年國際工程承包的規(guī)則變化很大，正如前面提到的項目發(fā)包向大型化復(fù)雜化和綜合化趨勢發(fā)展，帶資承攬項目的比重加大。市場的這一變化促使承包商之間加強聯(lián)合，承包商、業(yè)主、分包商、供應(yīng)商之間形成伙伴關(guān)系。西方承包商在戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系上有長久的歷史和豐富的經(jīng)驗，大家的游戲規(guī)則一致，因此操作起來很方便。過去幾年在香港的承包市場上，一些中資公司與西方同行的聯(lián)盟取得了突破性進展，受益匪淺。不僅在實踐中熟悉了市場通用規(guī)則，而且直接學(xué)到了別人的管理方法和管理理念，結(jié)交了同行朋友，進而發(fā)展到在海外其他地區(qū)繼續(xù)合作，取長補短，共同受益。

　　國內(nèi)的承包企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟方面經(jīng)驗少，缺乏善于與同行交流的高級人才。這些障礙對任何一個新進入者都是一個難題，但我們不能知難而退，而應(yīng)該積極進取。只要公司具有某一方面的優(yōu)勢，能夠在與其他公司的聯(lián)營中達到雙贏或多贏，就有了聯(lián)營的籌碼，就可以積極探討與其他國際公司的合作，幾個項目下來，積累了經(jīng)驗，視野就寬了，路子就多了。

4.積極進入高端市場

　　我國承包商承攬的工程項目大多屬于施工總承包項目，單一項目的規(guī)模小，技術(shù)含量不高，風(fēng)險相比較高，利潤空間相對較小。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，國際大承包商在技術(shù)含量高，涉及運營管理和資金投入的BOT高端項目上占的份額比例越來越大，有的公司超過50%。這些高端市場項目附加值高，利潤空間大，市場份額占有多。我們的承包商在高端市場項目上還處于起步階段，中央管理的大型企業(yè)有義務(wù)承擔(dān)起歷史的責(zé)任，政府也應(yīng)該積極采取有力措施加快培育大型企業(yè)占領(lǐng)高端市場項目。試想我們的企業(yè)什么時候能夠承攬幾個類似殼牌公司在惠州投資40多億美元的特大型石化項目，我國的承包商就真正在國際承包市場上有地位了。其實我們的一些工程承包企業(yè)已經(jīng)或多或少地在惠州項目上以專業(yè)分包商的角色參與其中了，我們?nèi)狈Φ氖歉咚刭|(zhì)的能夠在高端市場項目上統(tǒng)領(lǐng)三軍競爭和管理的國家級大型承包商。

　　我們應(yīng)該借助國家占領(lǐng)國際市場和國際資源的“走出去”戰(zhàn)略，在一些大型特大型資源開發(fā)項目上培育自己的一些承包公司實踐高端市場的運作和管理，經(jīng)過幾個項目的努力，通過與西方公司展開競爭或合作，開辟我國對外承包事業(yè)新的增長點。

　　全球經(jīng)濟一體化已經(jīng)迫使我們改變許多以往的認識和游戲規(guī)則，但我們?nèi)蕴幵谄鸩綄W(xué)習(xí)階段，市場新的格局和規(guī)則又在變化。作為中國的承包商既然已經(jīng)溶入到國際經(jīng)濟大家庭中，我們沒有更多的選擇，只有埋頭苦干，腳踏實地，迎頭趕上。時時檢討自己的不足，找出差距，迎接挑戰(zhàn)，接受考驗，在國際承包業(yè)務(wù)中不斷取得優(yōu)異成績。