編者按：6月29日下午，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)召開“國有企業(yè)改革回顧暨《國有企業(yè)改革實(shí)錄》出版座談會(huì)。座談會(huì)上，全國政協(xié)常委、經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任陳清泰，全國人大財(cái)經(jīng)委副主任，《實(shí)錄》一書的主編邵寧，中國企業(yè)與改革發(fā)展研究會(huì)會(huì)長宋志平等數(shù)十位致力于國企改革的領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)者以及多位央企負(fù)責(zé)人圍繞《實(shí)錄》一書暢談了對(duì)國企改革的看法。以下為中國企業(yè)與改革發(fā)展研究會(huì)會(huì)長、中國建材集團(tuán)董事長宋志平的精彩觀點(diǎn)，標(biāo)題均為編者所加。

中國建材集團(tuán)董事長宋志平

  國企改革是現(xiàn)在社會(huì)關(guān)注的核心點(diǎn)，國資委在積極推進(jìn)試點(diǎn)工作。作為企業(yè)來說，企業(yè)是改革的主體，因?yàn)槠髽I(yè)處在一線，改革的意愿更加迫切。

  6月18日我在福建參加了“全國企業(yè)家活動(dòng)日”，為什么選在福建呢?1984年福建55名廠長(經(jīng)理)聯(lián)名寫了一封信——《請給我們“松綁”》，發(fā)表在福建日報(bào)，后來人民日報(bào)轉(zhuǎn)載。企業(yè)家活動(dòng)日就是為了紀(jì)念這55位廠長(經(jīng)理)那種改革的膽識(shí)和精神，那種對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和事業(yè)心。我們現(xiàn)在的改革仍然需要這樣的一股勁兒，這樣一種精神。

  混合所有制企業(yè)的國有經(jīng)濟(jì)要以股權(quán)說話

  現(xiàn)在的改革說簡單也簡單，說復(fù)雜也復(fù)雜。改革的內(nèi)容已經(jīng)很清晰了，最需要的是行動(dòng)。

  公有經(jīng)濟(jì)怎么實(shí)現(xiàn)?國有企業(yè)是一種，混合所有制也是一種。十八屆三中全會(huì)關(guān)于這一內(nèi)容的表述是革命性的。過去也有混合所有制，國外也有，但三中全會(huì)將其上升到了基本經(jīng)濟(jì)制度的高度。

  以后，國有企業(yè)要集中在公益性、保障性的領(lǐng)域?；旌纤兄浦饕诔浞指偁庮I(lǐng)域。國有經(jīng)濟(jì)在混合所有制企業(yè)中，就是一個(gè)股東，跟別的股東沒有區(qū)別，都要在《公司法》框架下活動(dòng)?，F(xiàn)在的問題是，我們往往不是把自己當(dāng)股東，而是當(dāng)成上級(jí)管理單位。

  回顧十四大、十五大、十六大，黨的報(bào)告中都指出國企改革的重點(diǎn)是多元化股份制，多元化股份制應(yīng)該是國企的一種改革，股份制公司不應(yīng)再是傳統(tǒng)的國企。但后來出現(xiàn)了一個(gè)國有控股的概念，其中又包括國有絕對(duì)控股和相對(duì)控股。國有控股企業(yè)，不管是上市公司還是相對(duì)控股公司，一切都要視同改制前的國企。哪怕百分之十幾的相對(duì)控股公司，領(lǐng)導(dǎo)人薪酬，企業(yè)工資總額和一些干部管理規(guī)定等都要參照國企有關(guān)政策執(zhí)行。非巿場化的東西那么多，也難怪民企有顧慮，包括過去的國有上巿公司，把股民的錢圈進(jìn)來了，但根上還是舊體制，這樣的改革完全失效。

  現(xiàn)在搞混合所有制，又有人提出，要分出國企控股混合所有制、民企控股混合所有制，這兩個(gè)概念三中全會(huì)決議里并沒有，這樣的限定概念一提出，改革不是又回去了嗎?那就不要提混合所有制了，跟過去的搞國有控股有什么區(qū)別?

  國有經(jīng)濟(jì)不管占股多少，只要是混合所有制，就是股東而已，股權(quán)是可以流動(dòng)的，如你給戴上國企控股混合所有制和民企控股混合所有制的帽子，那股權(quán)流動(dòng)時(shí)企業(yè)性質(zhì)來回轉(zhuǎn)換，現(xiàn)實(shí)中將無法運(yùn)作。

  國有經(jīng)濟(jì)對(duì)國家來講有兩個(gè)職能，一個(gè)是起到公益和保障作用，另外一個(gè)就是保值增值為國家賺錢。

  我去法國的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，法國有雷諾20%的股份，有燃?xì)?6%的股份，我問法國國資局局長，做這個(gè)干什么呢?他說就是投資好項(xiàng)目為國家賺點(diǎn)錢。新加坡淡馬錫完全是國家的企業(yè)，投入的大部分是競爭類領(lǐng)域，跑到中國投資、非洲投資，也是為了給國家賺錢。

  完成公益和保障任務(wù)的是靠國有企業(yè)，而要為國家賺錢，則要通過混合所有制來實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵是在混合所制里的國有經(jīng)濟(jì)只能是平等的股東，適合巿場化精神，不能再在《公司法》以外強(qiáng)加其他東西，這對(duì)其他股東是不公平的。要在股權(quán)范疇內(nèi)活動(dòng)，權(quán)力不能無限延伸。

  中國建材集團(tuán)持有中國建材股份46.67%，中國建材股份持有中國玻纖32.79%股份，也就是中國建材集團(tuán)持有中國玻纖15%左右的股份，但對(duì)國企的規(guī)定，中國玻纖都要參照執(zhí)行。國企的有關(guān)規(guī)定和市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)則常常在這個(gè)點(diǎn)位上撞擊。

  所有者到位是混合所有制的核心

  現(xiàn)在國企改革的大環(huán)境跟以前完全不一樣了，雖然說還有需改進(jìn)的東西，但總的來講比二十、三十年前完善得多了：首先有了《公司法》等一批法律法規(guī);其次企業(yè)有了一批具有企業(yè)家精神的負(fù)責(zé)人，不是過去那種國企干部了;再就是有了強(qiáng)勁的民營企業(yè)做大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的支撐。

  現(xiàn)在的環(huán)境下，應(yīng)該是解決國資國企改革問題的時(shí)候了，改革的目標(biāo)也很清晰了。首先是完善以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制;其次是建設(shè)國有資本投資和運(yùn)營兩類公司;再就是搞混合所有制，包括職業(yè)經(jīng)理人、員工持股、激勵(lì)機(jī)制等改革，都要以混合所有制為前提，在傳統(tǒng)國企里搞這些改革是完全不可能實(shí)現(xiàn)的。

  現(xiàn)在的關(guān)鍵是要行動(dòng)。兩類公司、混合所有制、職業(yè)經(jīng)理人、員工持股怎樣推進(jìn)?實(shí)際上這么多年來我們企業(yè)在實(shí)踐中已經(jīng)摸索、創(chuàng)造了一些成功的案例，打下了一些基礎(chǔ)。

  以員工持股為例，中國建材旗下有一家企業(yè)叫南京凱盛，做國際工程的，現(xiàn)在成為員工持股的成功典型。幾百萬起家到現(xiàn)在每年20億元的收入、2億元的利潤，是國際工程領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多的穩(wěn)定盈利的企業(yè)，就是因?yàn)槁毠こ止?，機(jī)制到位。

  中國玻纖則是混合所有制的典型。中國建材是第一大股東，當(dāng)?shù)氐拿衿笳袷臼堑诙蠊蓶|，弘毅資本是第三大股東，其余是上市散戶。從一萬噸玻纖產(chǎn)能發(fā)展到目前的一百萬噸產(chǎn)能，成為全球最大的玻纖生產(chǎn)商。在去年全國市場普遍下滑甚至虧損的情況下，中國玻纖一枝獨(dú)秀實(shí)現(xiàn)了6億元的稅后利潤。

  現(xiàn)在監(jiān)管國企的機(jī)構(gòu)、制度很多，但還是管不好。我認(rèn)為最好的監(jiān)管要依靠企業(yè)自身的機(jī)制。好的內(nèi)部機(jī)制加上有效的外部監(jiān)管才能把企業(yè)真正管好，內(nèi)部機(jī)制不好，再好的監(jiān)管也不一定能管得住。什么是好的機(jī)制?所有者到位就是好的機(jī)制。

  中國玻纖所有者到位了，有所有者的一雙眼睛在盯著。振石公司的張毓強(qiáng)是所有者，這是他天然的屬性，你想拿他一根燒火棍他都跟你急。從這個(gè)角度說，混合所有制是國企進(jìn)一步融入市場經(jīng)濟(jì)的媒介，我們是借著非公經(jīng)濟(jì)成分的活力賺了錢。

  混合所有制與股份制的本質(zhì)區(qū)別，在于引進(jìn)了非國有經(jīng)濟(jì)的所有者。五家國企也可以組成一家股份制，但不能叫混合所有制，沒有解決所有者到位的問題。

  試點(diǎn)要針對(duì)問題和解決問題

  記得清泰主任多年前說過幾句話，說得非常深刻。

  一是董事會(huì)在企業(yè)內(nèi)。直到這次國資委搞董事會(huì)試點(diǎn)才算真正理解。董事會(huì)不是一個(gè)企業(yè)外的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)內(nèi)的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層是董事會(huì)的委托代理機(jī)構(gòu)。

  二是改革的目的是讓所有者到位?；旌纤兄浦械姆枪兄频馁Y本是真正的所有者，也是真正的所有者到位。

  三是防止內(nèi)部人控制。就是既不能一股獨(dú)大，也不能過于分散。中國國企上市，往往是一股獨(dú)大。為什么中國玻纖效益好?因?yàn)槌酥袊ú倪€有兩個(gè)重要股東。過于分散也不好，比如豐田汽車的股權(quán)結(jié)構(gòu)里，最大股東豐田章南家族只有2%，股權(quán)高度分散，容易被經(jīng)理層控制。內(nèi)部人控制就是股東被轟了出去，經(jīng)理層獨(dú)斷專行。

  改革要認(rèn)識(shí)到最核心的點(diǎn)位。1994年，我就是百戶董事會(huì)的試點(diǎn)企業(yè)?，F(xiàn)在我們又在爭取列入國資委綜合改革試點(diǎn)單位，20年國企改革試來試去，我本人也黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人，現(xiàn)在應(yīng)是解決問題的時(shí)候了。

  這一次，我希望是最后一次國企改革試點(diǎn)，把問題徹底解決掉?，F(xiàn)在問題很清晰了，也到了解決問題的時(shí)候了。希望各方面都下決心，做實(shí)事，為國企改革徹底打開天窗，解放生產(chǎn)力，讓國企奔向市場。