通常，一個行業(yè)遇見危機時，行業(yè)內大小企業(yè)都會抱團取暖、協(xié)同作戰(zhàn)，控制產能，守住底價。然而，有時也會有“例外”發(fā)生。海螺水泥就是個典型的例子。

  2012年下半年起，隨著水泥價格的下跌，水泥企業(yè)利潤急劇下滑，行業(yè)開始實行區(qū)域協(xié)同、限產保價。然而海螺水泥憑借較低的成本優(yōu)勢，反其道而行之，在資本市場購進同行業(yè)上市公司股票，戰(zhàn)略布局收購兼并同行業(yè)公司，投資擴大產能。當年不論是產量還是銷量，都是不減反增、逆市而上。

  逆勢擴張

  2012年的行業(yè)困境，為海螺水泥提供了以較低成本進行擴張的機會。

  首先是在資本市場購進同行業(yè)上市公司股票。海螺水泥認購上市公司青松建化定向增發(fā)比例達20.08%的股份，在公開市場斥資買進福建水泥、同力水泥的股票，持有巢東股份、冀東水泥各超過15%的股權。

  其次是戰(zhàn)略布局收購同行業(yè)公司。海螺水泥先后收購了四川南威公司、新疆哈密建材、廣西凌云水等6家水泥企業(yè)。

  另外就是新增或擴大自己的產能。海螺水泥新建了宿州海螺、遵義海螺、全椒海螺等9條熟料生產線及其配套的余熱發(fā)電機組，開工建設了揚州海螺水泥、江華海螺水泥、龍陵海螺水泥等19臺水泥磨。

  這些行動的結果是，整個2012年，海螺水泥不論是產量還是銷量，都是不減反增、逆市而上。據統(tǒng)計，2012年全年，海螺水泥共生產熟料1.54億噸，同比增長13.81%；生產水泥1.49億噸，同比增長17.17%。同時市場份額也在不斷提升，東部區(qū)域銷量同比增長17.82%，中部區(qū)域銷量同比增長6.68%，南部區(qū)域銷量同比增長9.56%，西部區(qū)域銷量同比增長57.19%。在國際市場方面，東南亞和非洲等新興市場出口銷量同比增長43.87%。

  不僅如此，海螺水泥在2013年工作計劃中還提出：“2013年，水泥行業(yè)產能過剩、結構調整的大局不會改變，隨著環(huán)保要求日趨嚴格，經濟結構調整的持續(xù)和深入，缺乏競爭力的小水泥企業(yè)將面臨較大壓力，有利于大企業(yè)實施并購重組，加快行業(yè)整合，提高行業(yè)集中度。本集團將抓住水泥行業(yè)結構調整的有利時機，加快新建及續(xù)建項目建設，同時加大中西部地區(qū)的項目并購力度。繼續(xù)積極穩(wěn)妥實施國際化戰(zhàn)略，推進印尼南加水泥項目的建設，并尋求其他合適的海外項目載體。此外，本集團將探討和實施上下游產業(yè)鏈的延伸，擴大骨料項目投資，適時進入商品混凝土市場。2013年，本集團資本性支出計劃約82億元（不含并購項目支出）。”

  事實也確實如此。2013年，海螺水泥實現(xiàn)了利潤93.8億元，同比增長48.72%。并且實現(xiàn)了進一步擴張，不僅在國內新建收購眾多項目，而且在印尼完成南加水泥項目的開工建設，并對越南、緬甸等項目進行調研。產銷量繼續(xù)大幅增長，在全國范圍內的市場占有率進一步提升，成為行業(yè)當之無愧的龍頭。

  底氣何來

  什么原因讓海螺水泥如此豪氣十足，在行業(yè)整體低迷時能夠逆風而行？仔細閱讀其2012年財務報表，可以看出答案。其水泥產銷量約1.5億噸，水泥主營業(yè)務成本262億元，由此計算其單位成本約為每噸175元。而在滬深兩市23家上市水泥企業(yè)中，成本控制較好的天山股份單位成本為每噸225元，塔牌集團為每噸221.7元。成本控制稍差的福建水泥單位成本為每噸240元，四川雙馬為每噸232元。海螺水泥每噸水泥的成本比行業(yè)平均水平低50元以上。

  也就是說，當行業(yè)向好時，海螺水泥每噸水泥可以比同行多賺50元。在同行盈虧平衡時，海螺水泥每噸水泥還有50元的利潤。而當海螺水泥盈虧平衡時，同行每生產一噸水泥將虧損50元以上。

  海螺水泥的生產成本能如此之低，得益于其極強的成本意識和有效的成本控制。

  據海螺水泥的相關負責人介紹，其成本控制的方法主要有三個方面。最重要的一項是其“T”型擴張戰(zhàn)略。所謂“T”，橫代表沿海，“豎”代表長江。T形戰(zhàn)略就是指在長江沿岸石灰石資源豐富的地區(qū)興建、擴建熟料生產基地，在沿海無資源但水泥市場發(fā)達的地區(qū)低成本收購小水泥廠，并改造成水泥粉磨站就地生產水泥最終產品。

  水泥是短腿產業(yè)，銷售范圍不超過直徑50公里。而海螺水泥這一做法不僅占據了黃金水道，形成物流的低成本優(yōu)勢，而且在石灰石資源豐富的長江沿岸興建海螺水泥熟料廠，節(jié)省了原料運輸至生產地的費用。據統(tǒng)計，這一方式比直接輸出水泥產品可節(jié)約10%~50%的運輸費。

  另外就是降低能源消耗。煤和電力等能源消耗是水泥企業(yè)的主要成本。在煤炭采購方面，大型水泥企業(yè)的煤炭采購基本上以現(xiàn)貨市場為主，主要在水泥廠的周邊地區(qū)采購。而海螺水泥的煤炭由集團采取統(tǒng)一采購，通過與國家大型煤炭企業(yè)集團建立長期的戰(zhàn)略合作關系，確保在能源供給緊張時保證對其公司的煤炭供應。同時，在遭遇煤炭市場供大于求的情況下，海螺水泥也能爭取到行業(yè)內最大的優(yōu)惠空間。

  在節(jié)電方面，海螺水泥大力推行余熱發(fā)電技術，就是利用熟料生產過程中的低廢氣產生低品位蒸汽，以此來推動汽輪機組做功發(fā)電。比如，其投資的新項目將全部配套建設余熱發(fā)電項目，這一做法既環(huán)保又實現(xiàn)了能源循環(huán)利用，同時也降低了成本。

  再有就是通過優(yōu)化工程設計來有效控制成本。海螺水泥對工程設計極為重視，其總結出的“科技創(chuàng)新、設計優(yōu)化、國產設備、業(yè)主負責”的水泥工程建設管理方法，已經成為行業(yè)內學習的典范。利用這些經驗，海螺水泥近年來的工程投資成本不斷下降，投資效率大幅提高，從源頭上控制住了生產成本。

  比如海螺水泥荻港一期工程，兩條每天2500噸的熟料生產線，包括礦山、碼頭等輔助設施，總投資不到4億元，噸投資不到250元，遠低于行業(yè)內所認為的每噸400元熟料的先進水平，創(chuàng)下了新型干法最低噸投資記錄。投資效率的提高使得海螺水泥新增產能所需的邊際投資減少，從而使其固定資產原值與年產量的比率逐步下降。

  海螺水泥控制成本的措施還有很多，而概括為一點，就是其將成本控制深化到產業(yè)規(guī)劃、生產布局、工程設計、節(jié)能降耗、費用控制等各個環(huán)節(jié)，這才使其擁有行業(yè)中最低的費用和最高的盈利能力。這一點，值得多數工業(yè)企業(yè)借鑒和學習。