海螺集團并購企業(yè)后，并不是簡單的整合，而是憑借著“以人為本”、“先進的技術水平”和“嚴格的行之有效的管理制度”，通過技術改造、管理輸出、制度移植和文化融合，使37家重組企業(yè)煥發(fā)勃勃生機，成功地轉(zhuǎn)換成擁有先進生產(chǎn)力的現(xiàn)代化水泥企業(yè)，轉(zhuǎn)換成環(huán)境優(yōu)美的環(huán)保工廠，促進了水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，盤活了大量國有存量資產(chǎn)和各金融機構(gòu)不良信貸，承擔了大企業(yè)的社會責任。

  以人為本穩(wěn)定隊伍

  在2014年8月召開的湖南海螺重組十周年座談會上，質(zhì)量控制處的何烈軍動情地說：“改制之初，由于壓力大曾想過離開，是公司領導找我談話，給我指明方向，時間證明了一切。我現(xiàn)在已經(jīng)是質(zhì)控處的負責人，再也不用為生計而發(fā)愁，在此衷心感謝海螺，我將常懷一顆感恩之心，繼續(xù)努力工作，為公司發(fā)展做出貢獻?！?

  十年前，海螺剛剛并購湖南雪峰水泥時，它還是一個職工怨氣沖天、負債累累的老國企，各種矛盾集中向海螺爆發(fā)開來，讓公司遭遇了前所未有的“劇痛”，人心動蕩不安。海螺一方面換位思考員工的困難，通過各種途徑與員工溝通，消除誤解和誤會，積極按政策對職工拖欠工資、安置工資進行了一次性補償，一次性連本帶息返還雪峰之前收繳的集資建房款，同時償還了4000多萬的銀行貸款和6000多萬的拖欠鐵路運費，解決了企業(yè)遺留的深層矛盾；另一方面?zhèn)鬟_海螺集團支持公司技改重建的決心和誠意。與此同時，尊重和傳承雪峰水泥的優(yōu)秀文化，一步步地實現(xiàn)兩種企業(yè)文化的融和與共振，穩(wěn)定了人心，獲得了員工的認同。

  正是因為海螺在重組過程中，一直堅持以人為本，想員工所想，急員工所需，用心去管理，才能在最短時間內(nèi)培育重組企業(yè)員工的歸屬感和創(chuàng)業(yè)激情，保證了人心穩(wěn)定，留住了一大批人才，保障了公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

  技術改造恢復生產(chǎn)

  海螺集團擁有世界上先進的新型干法水泥生產(chǎn)技術和余熱發(fā)電、垃圾焚燒等配套項目，對企業(yè)實施并購后，運用自身技術優(yōu)勢，對重組企業(yè)進行技術升級改造，淘汰落后產(chǎn)能，提高勞動生產(chǎn)率，優(yōu)化各項經(jīng)濟技術指標，穩(wěn)定生產(chǎn)運行，為當?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展和生態(tài)文明建設作出貢獻。

  總體而言，海螺對重組企業(yè)的技術升級改造大致分為兩個階段：

  第一個階段是從建立之初到2005年，海螺兼并的企業(yè)大部分是擁有立窯和濕法窯的老企業(yè)，海螺拆除了沿江石灰石資源豐富的立窯、濕法窯，新建新型干法水泥生產(chǎn)線，同時將沿江或沿海地區(qū)的立窯和中小水泥企業(yè)改造為粉磨站，不僅更好地完善了“T”型發(fā)展戰(zhàn)略，而且淘汰了大量落后產(chǎn)能，促進了水泥行業(yè)技術進步，加速了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

  白馬山水泥廠原有兩條“華新型”濕法回轉(zhuǎn)窯生產(chǎn)線，海螺兼并后，改造、完善了“濕磨干燒”生產(chǎn)線，使其正常生產(chǎn)，達到預期指標；擴建了一條日產(chǎn)2500噸熟料的預分解窯新型干法生產(chǎn)線，當時創(chuàng)下了項目建設低投資、高效率的新紀錄；陸續(xù)建成投產(chǎn)了日產(chǎn)5000噸新型干法熟料生產(chǎn)線、年產(chǎn)160萬噸水泥粉磨系統(tǒng)、裝機容量為12000kW的余熱發(fā)電項目。通過兼并后生產(chǎn)設施的完善和技術改造，白馬廠自1997年開始盈利，為中國水泥行業(yè)國有大中型企業(yè)擺脫困境樹立了范例。

  中國水泥廠創(chuàng)立于1921年9月，是我國最早投產(chǎn)的濕法水泥廠，擁有4條濕法回轉(zhuǎn)窯生產(chǎn)線和1條2000t/d干法生產(chǎn)線。2002年，海螺兼并后，關閉濕法生產(chǎn)線，改造2000t/d干法線，擴建兩條日產(chǎn)5000噸新型干法熟料生產(chǎn)線，建成投運了24MW純低溫余熱發(fā)電機組，產(chǎn)能規(guī)模、資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、經(jīng)濟效益、競爭實力和環(huán)保節(jié)能水平達到區(qū)域行業(yè)先進水平，成為南京市最大的單一水泥工廠，累計上交各類稅費10億元，使百年老企業(yè)起死回生。

  江西省廬山水泥廠，原是國家大中型水泥骨干企業(yè)，海螺集團兼并重組后，改名為廬山海螺，關閉其2條濕法生產(chǎn)線，投資擴建了先進的110萬噸水泥粉磨系統(tǒng)，每年吸納周邊地區(qū)粉煤灰、煤矸石、電爐渣等工業(yè)廢渣約50萬噸，增強了  企業(yè)競爭力，使廬山水泥廠獲得了新生。

  這種例子舉不勝數(shù)，截止目前，海螺集團共關閉重組企業(yè)濕法窯、立窯、余熱發(fā)電干法中空窯等落后生產(chǎn)線27條，在原有基礎上興建20余條新型干法熟料生產(chǎn)線，加快了重組企業(yè)所在地區(qū)水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

  第二個階段是從2011年開始，這個階段兼并的企業(yè)大部分都是成熟的熟料基地，很多生產(chǎn)線是新型干法水泥生產(chǎn)線，改造主要是針對生產(chǎn)設備老化，工藝布局不合理、生產(chǎn)運行不受控、安全隱患較多等實際情況，發(fā)揮海螺技術優(yōu)勢，實施恢復性技改，并針對后續(xù)運行過程中暴露出的問題，制定更為系統(tǒng)、科學的檢修計劃和技改方案，解決制約生產(chǎn)運行的瓶頸問題，提高運行質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。

  云南壯鄉(xiāng)水泥是海螺“十二五”期間重組的第一家公司，其2000t/d生產(chǎn)線工藝運行狀況不穩(wěn)定，設備故障頻繁。并購后，海螺立即組織首批廣西、廣東區(qū)域的機械、電氣、質(zhì)量、工藝等專業(yè)的24名幫扶人員抵達現(xiàn)場，對生產(chǎn)線進行了全面的檢修技改。隨后，海螺專程召開壯鄉(xiāng)水泥幫扶會，從專業(yè)部室抽調(diào)數(shù)十位管理骨干組成第二批幫扶組，深入一線，進一步梳理生產(chǎn)過程中存在的問題，并分輕重緩急擬定整改優(yōu)化計劃，全力以赴地開展生產(chǎn)線的整改檢修。在全體員工的共同努力下，管理權(quán)交接3個月后，壯鄉(xiāng)水泥就成功地實現(xiàn)了扭虧轉(zhuǎn)盈。截至2014年9月份，熟料實物煤耗較收購前下降了21.7kg/t；噸水泥綜合電耗較收購前下降9.94kWh/t。

  四合工貿(mào)公司收購初期，受生產(chǎn)配置、人員技能較差等影響，設備故障率較高，公司按照“堅持運行，暴露問題”的思路，逐步建立了窯、磨系統(tǒng)的預檢預修體系，定期組織開展工藝、質(zhì)量、設備專業(yè)例會、四操聯(lián)動、設備故障事故的“一事一議”以及各項專業(yè)檢查及專業(yè)培訓等，督促做好現(xiàn)場環(huán)境整治，不斷規(guī)范運行管理。同時，結(jié)合并購公司特點，認真落實各項技改項目，定期召開影響生產(chǎn)運行瓶頸問題分析研討會，廣泛開展設備小改小革活動，有效解決了影響生產(chǎn)運行的瓶頸問題，提高了設備運行質(zhì)量，各項指標逐步優(yōu)化。

  流程再造防范風險

  海螺一直以完善的管理體系、運行模式和強大的風險管控能力著稱。海螺實施并購后，幫扶新加盟的公司，根據(jù)各自實際情況，采取“一廠一策”，逐步建立健全基礎管理制度、流程和考核體系，精簡優(yōu)化管理機構(gòu)設置，導入海螺管理模式，形成日益完備、規(guī)范的管理體系，為提高運營質(zhì)量提供了體系支撐。同時，結(jié)合內(nèi)控體系建設，修訂完善各專業(yè)職能分工、崗位職責、上崗標準與操作規(guī)程，加強生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)風險點的防控。

  2011年9月16日海螺成功收購廣西四合公司，廣西區(qū)域超前謀劃，制定了完善詳細的管理權(quán)交接手冊，各專業(yè)分別梳理經(jīng)營管理中的風險點，將防范風險作為公司運營的最基本要求。銷售處牽頭組織在交接當天架設運行銷售發(fā)運系統(tǒng)，實現(xiàn)公司物資進出廠的管控；財務處順利完成了新公司股權(quán)及法人工商變更等相關證書股權(quán)、法人的變更；辦公室對公司裝卸勞務協(xié)議進行了規(guī)范性招標，防范了經(jīng)營風險。重組后，為規(guī)避公司經(jīng)營管理風險，公司及時梳理各類權(quán)證辦理情況，積極與各級政府溝通協(xié)調(diào)，取得了生產(chǎn)許可證、SNCR脫硝項目環(huán)評報告批復和驗收批復等重大權(quán)證。

  太子山公司加盟海螺后，按照資產(chǎn)交接組和區(qū)域意見，研討制定了組織架構(gòu)，將原太子山熟料基地并為臨夏海螺制造二分廠，下設生產(chǎn)辦、保全工段、綜合辦、化驗室，成立臨夏縣、永靖縣分公司，分別成立生技科、銷售科、供應科、辦公室、化驗室，并在股份公司和區(qū)域內(nèi)部抽調(diào)部分人員，充實到上述部門，進一步完善了公司二級機構(gòu)。在體系建設方面，按照公司組織架構(gòu)，安排各部門管理人員分工，充實工段、班組管理人員，建立日常的考勤、休假、停送電、物資管理等基本制度，完善了各類報表體系。

  盤活公司人力資源

  在企業(yè)的各種要素資源中，人是最活躍，也是最寶貴的資源，它對并購影響是全方位的，無論是穩(wěn)定生產(chǎn)運行還是提升銷售業(yè)績，都離不開人。因此，人力資源的整合直接決定著企業(yè)重組的成效。海螺在并購企業(yè)后，通過優(yōu)化人員配置、制定激勵機制、組織各類培訓等，營造積極向上的管理氛圍和公平、公正、公開的人員選拔機制，充分激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的素質(zhì)和能力，最大化地開發(fā)現(xiàn)有人力資源，提高勞動效率。

  寶雞海螺加盟公司后，通過到區(qū)域兄弟公司參觀、開展13場分流招聘會等一系列措施，向乾縣海螺、哈密公司等7家單位分流597人，不但支援了區(qū)域發(fā)展，而且年可節(jié)約用工成本4100多萬元。分流人員馬凱頗有感觸地說：“接管時，領導苦口婆心做工作，讓我們分流，可是誰也不愿去；現(xiàn)在一提分流，干部員工踴躍報名，高軍尚、孫偉等同志甚至主動遠赴千里之外的新疆哈密工作，變化實在太大了”。在分流人員的同時，公司積極開展培訓工作，提高了職工的工作技能和執(zhí)行力。

  六礦瑞安海螺為了提高人員的綜合技能和管理水平，按照“走出去、請進來、學制度、重安全”的要求，先后安排班子成員攜生產(chǎn)、裝備、品質(zhì)、供應等專業(yè)的管理和技術人員30多人次到區(qū)域內(nèi)貴陽、貴定進行培訓，要求每位培訓人員都要結(jié)合學習情況對照公司現(xiàn)狀，寫學習報告、心得體會、提專業(yè)管理建議和對內(nèi)進行培訓，并邀請區(qū)域內(nèi)和裝備廠家的專家到公司現(xiàn)場進行指導和培訓，逐步提升人員的綜合水平。同時，專門開辟了《管理制度宣傳欄》，每周定期更換制度類文件，通過組織專業(yè)技術人員、生產(chǎn)技術骨干和中層管理人員集中進行現(xiàn)場測試、舉辦制度知識競賽等方式，加強各級人員對管理制度的認識。

  企業(yè)文化融合導入

  不同企業(yè)之間的文化差異很大，一旦企業(yè)并購后，兩種不同的文化直接碰撞到一起，必然會帶來工作方式、管理制度等各個方面的沖突，導致人際關系緊張、人員流失等情況發(fā)生，甚至威脅到企業(yè)的正常經(jīng)營秩序。因此海螺并不是簡單、粗暴地向收購企業(yè)貫徹自己的企業(yè)文化，而是結(jié)合各公司實際，通過傳幫帶和到海螺成熟公司參觀學習等多種方式，引導干部員工轉(zhuǎn)變思想觀念，提高對海螺的認同度，實現(xiàn)包容性增長，并通過開展形式豐富、地域特色濃厚的文化活動，從點滴中讓員工感受到加盟海螺帶來的可喜變化，增強企業(yè)凝聚力和向心力。

  這種企業(yè)文化的融合在湖南海螺身上得到了淋漓盡致的體現(xiàn)?！把┓濉逼放剖窃涎┓逅喙玖粝聛淼淖顚氋F的遺產(chǎn)，有著深厚的文化和技術底蘊，雖然海螺水泥是國際知名品牌，但直至十年后的今天，湖南海螺仍然保留和使用了“雪峰”水泥品牌，并做好這個品牌質(zhì)量的保護，實現(xiàn)了10年市場的零投訴。

  陜西眾喜集團是海螺“十二五”期間并購的最大的公司。為促進新加盟企業(yè)員工盡快了解海螺文化，陜甘區(qū)域?qū)ｉT舉行了海螺集團發(fā)展歷程與企業(yè)文化知識專題講座。作為眾喜核心企業(yè)的寶雞海螺充分發(fā)揮示范引領作用，主辦《陜甘區(qū)域報》，開辦了“海螺之聲”新聞廣播，自編自辦黑板報，并通過舉辦文藝晚會、“頌變化、愛海螺”主題演講比賽等豐富多彩的文體活動，將眾喜文化和海螺文化有機地融合，進一步增強了企業(yè)的凝聚力和向心力。2014年9月底，在公司成立三周年前夕，舉辦了“圓夢在海螺”征文活動，生技處總降班電工李寶泉飽含深情地寫道：“我是一名土生土長的村辦企業(yè)農(nóng)民工，能加盟海螺這樣的大企業(yè)，感到無比幸福和自豪，今后，要深懷一顆感恩之心，加倍努力工作”。樸實的語言，表達了他對海螺的感激之情。

  銷售業(yè)績是硬道理

  無論是穩(wěn)定人心、技術改造、流程再造還是人力資源整合、企業(yè)文化導入，最終目的都是為了獲得良好的經(jīng)營成績，銷售業(yè)績是硬道理。

  原先的北固水泥，只能生產(chǎn)低標號水泥，在競爭非常激烈的鎮(zhèn)江市場銷量幾乎為零。如何在強手林立的地區(qū)站穩(wěn)腳跟，是新公司必須在短時間內(nèi)回答好的課題。并購后，公司在區(qū)域幫扶組的指導下，從單一的低標號水泥過渡到多品種、高標號水泥為主導，提高了水泥的適應性。同時，組織銷售業(yè)務員走訪市場，收集市場信息，相繼成立了四個市場部；召開重點客戶座談會，了解客戶信息，解惑答疑，拉近與客戶間的距離；重點公關區(qū)域內(nèi)有競爭實力的攪拌站，一舉扭轉(zhuǎn)了原公司銷售依靠外銷的歷史，市場占有率大幅度提升。員工們都感慨地說，真是想不到，同樣的設備、同樣的人，不同的管理模式，經(jīng)營效果截然不同。合作方也稱贊這是海螺管理的奇跡。

  集團最遠的子公司——哈密弘毅建材，在公司成立后，緊緊圍繞銷售方針，在穩(wěn)固周邊核心市場的同時，積極拓展開發(fā)新區(qū)域市場。在開拓市場過程中，公司領導親自帶隊，多次前往哈密市、淖毛湖、巴里坤等地參與市場跑動，走訪客戶，加強交流與溝通；生產(chǎn)、品質(zhì)等部門密切配合，切實改進客戶服務工作，加強對商品混凝土客戶和風電項目的跟蹤，嘗試進入重點工程；細分客戶群體，搶占粉磨站市場，提升攪拌站銷量；制定激勵政策提高銷售人員的工作積極性，注重銷售人員的培訓，提高營銷技能等等。通過種種措施的實施，公司加盟13個月后實現(xiàn)了盈利。