“管理是正確地做事，經(jīng)營是做正確的事。經(jīng)營是面對不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng)新、不確定性的經(jīng)營模式，我們進行選擇和決策?！?/p>

　　“企業(yè)最難選的就是選業(yè)務，但選好一個業(yè)務之后，最難的是堅守?！?/p>

　　“我們有很多企業(yè)重復了當年美國人2007年那個時候所犯過的錯誤，在盲目的擴張，而不是在自己的主業(yè)里邊去發(fā)展，這是我們應該汲取的沉痛教訓?！?/p>

　　“機制并不是民營企業(yè)能夠天然帶來的，機制屬于所有者的開明程度，實際上是一個治理概念?！?/p>

　　“作為一個企業(yè)來講，如果有機制做企業(yè)不需要神仙，如果沒有機制，神仙也做不好企業(yè)。”

　　以上，是中國建材集團前董事長宋志平日前在正和島2020新年論壇上，發(fā)表的最新感悟。

　　宋志平剛剛卸任中國建材集團董事長一職，目前為上市公司協(xié)會會長，也曾擔任過中國醫(yī)藥集團總公司董事長，年輕時調(diào)至北新建材，曾擔任過廠長等多項職務，一路將這家公司帶上市，十年給投資人帶來10多倍的收益。集團旗下還涌現(xiàn)出中國巨石、天壇生物等大牛股，歷任兩家世界500強央企董事長的他，對于企業(yè)的管理有著獨到的見解。

　　本次演講中，宋志平從一個企業(yè)家的角度，深入剖析了企業(yè)的創(chuàng)新、經(jīng)營、管理、機制等問題，對于企業(yè)要如何做正確的事？給出了明確的5點建議。以下是全文，聰明投資者分享給大家。

　　現(xiàn)在馬上到2020年了，最關(guān)注明年的經(jīng)濟會怎么樣，但是我們是企業(yè)家，我們關(guān)鍵是要怎么做？經(jīng)濟學家們都在討論明年的增長率，我們企業(yè)家討論我們做什么？怎么做？

　　我覺得這是我們企業(yè)家的本分。我們既要抬頭看路，還要埋頭拉車，我今天想就這個題目跟大家談談我的一些想法。

　　管理是正確地做事 經(jīng)營是做正確的事

　　今天我的題目是《2020，我們企業(yè)要做正確的事》，為什么要提出這樣一個問題？大家知道我過去做央企做了40年，上個月卸任，現(xiàn)在做中國上市公司協(xié)會的會長，同時也是中國企業(yè)研究會的會長。在上市公司協(xié)會里邊，我們A股公司有3770多家，這里邊有2/3是民營企業(yè)家。

　　今天在座的有六七十家是上市公司，我想，上市公司也好，非上市公司也好，我們的企業(yè)大家最關(guān)心的是我們未來做些什么？我在這方面和大家進行一些交流。

　　從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直是在一個什么樣的市場中？如果概括下是兩點：

　　一點我們是在一個需求不斷擴張的市場里邊；第2個，我們在一個龐大的組織管理系統(tǒng)中。

　　在這樣的一個時代里邊，我們最注重的是什么呢？最注重的就是效率，就是要供應市場，滿足市場的需求。

　　在這樣一個時代里邊，我們把我們企業(yè)的主要的目標定位于管理，也就是提高效率，解決有沒有、多和少的問題。

　　在管理的社會里邊，我們基本是在人機物料，我老講是一個常量的管理。但是現(xiàn)在社會發(fā)生了巨大的變化，我們進入到一個高科技的時代，在這個時代里邊充滿了不確定性。

　　今天大家講來講去很多不確定性，2019年不確定，2020年還是不確定。圍繞這么多的不確定性，對我們企業(yè)來講，只有管理是不夠了，我們必須引入另一個概念，就是經(jīng)營。

　　管理是正確地做事，經(jīng)營是做正確的事。經(jīng)營是面對不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng)新、不確定性的經(jīng)營模式，我們進行選擇和決策。

　　今天對于我們企業(yè)的管理者來講，我們不光要正確地做事，我們還要做正確的事，正確地做事關(guān)注的是效率，做正確的事關(guān)注的是效益。

　　我們在看2020年的時候，我給大家出的題目就是《2020，我們企業(yè)要做正確的事》，怎么做正確的事，我有5點建議：

　　民營企業(yè)要做隱形冠軍

　　窄而深的去做

　　第1點就是我們要堅守主業(yè)，因為不論大企業(yè)還是小企業(yè)，大家都有一個業(yè)務，企業(yè)最難選的就是選業(yè)務，但選好一個業(yè)務之后，最難的是堅守。

　　過去這一年里邊，我接觸了多家的上市公司，我也接觸了一些困難的上市公司、出了問題的上市公司，大部分的問題出在哪里？就出在盲目擴張，沒有堅守它的主業(yè)。

　　做一個企業(yè)不容易，如果我們選擇了一個業(yè)務，要堅持它，做好一個企業(yè)需要10年到20年的時間，如果做到極致，需要30年到40年的時間。

　　大家說宋總你怎么算出來的？我說不是算出來，我是做出來的，因為我做中國建材，我做北新建材，這些企業(yè)都是做了40年的時間，才把它由小到大，做到全球第一。也就是說我們必須要堅守一個業(yè)務，把它做到極致。

　　對于很多民營企業(yè)來講，我的建議是大家都要做隱形冠軍，就是窄而深的去做。我們的業(yè)務不是很寬泛，但是我們做的卻是非常之深刻，非常之深入的。

　　我們的業(yè)務不一定是非常大，但是我們的市場要做得非常廣，這是我們應該聚焦的。剛才大家講到要專注，要聚焦我們的主營業(yè)務。以前大家知道柯林斯，寫《基業(yè)常青》的作家，他寫過《基業(yè)長青》，《從優(yōu)秀到卓越》，2007年寫了一本書叫《再造卓越》。

　　他寫的《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》的那些樣本，到2007年先后倒下了。他分析他們?yōu)槭裁磿瓜拢俊对僭熳吭健愤@本書里邊分成了5個過程：

　　第1個過程，成功了以后就狂妄自大；第2個過程就是盲目擴張；第3個過程末世危機；第4個過程是尋求救命稻草；第5個過程無聲無息倒下。

　　我們有很多企業(yè)重復了當年美國人2007年那個時候所犯過的錯誤，在盲目的擴張，而不是在自己的主業(yè)里邊去發(fā)展，這是我們應該汲取的沉痛教訓。

　　吃一塹長一智，我們在思考2020年的時候，就要專注聚焦主營業(yè)務，把主營業(yè)務做好。中國的民營企業(yè)這些年做大了的，哪一個不是有一個非常優(yōu)秀的主營業(yè)務，哪一個不是一直堅守它主營業(yè)務，這是給大家的第一個建議。

　　創(chuàng)新不能盲目

　　第2個建議就是有效的創(chuàng)新。大家知道現(xiàn)在是個創(chuàng)新時代，20年前我們講創(chuàng)新，大家知道什么叫創(chuàng)新?，F(xiàn)在我們講創(chuàng)新大家都不清楚了，為什么？講的太多了，眼花繚亂的創(chuàng)新。

　　有目的的創(chuàng)新，可以使我們的風險降低90%。在創(chuàng)新的時候，我們必須認真的思考，我們的創(chuàng)新到底是因為什么原因？找到了什么機會？有什么樣的目標？用什么樣的模式來進行創(chuàng)新？必須先研究一番，然后謹慎的進行創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新有風險，但風險可以回避。創(chuàng)新機會很多，但是模式可以選擇。今天時間的關(guān)系，我想我沒有時間跟大家去講創(chuàng)新模式的選擇，有時間的話，我也想偷個時間跟大家多講講關(guān)于創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新歸根結(jié)底不能盲目，我這幾年也到地方上去看了不少的企業(yè)，都在搞高科技。高科技不容易，需要大的資金投入、需要很長的時間。

　　我過去做過藥，做一個大藥新藥都需要10年的時間，10億美金的投入，不是我們普通企業(yè)都能做了的事情。

　　我們很多企業(yè)可能做的不一定是高科技，可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商業(yè)模式創(chuàng)新實際上是零科技，并沒有太多的科技，但它卻是一個重大的創(chuàng)新。

　　像剛才講的很多都屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，在科技這個領域里邊沒有太大的技術(shù)上創(chuàng)新含量，但是在商業(yè)領域里邊，它是一個非常巨大的創(chuàng)新。這是我第2點建議。

　　不要再搞低質(zhì)低價的競爭

　　要高質(zhì)高價、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價

　　第3點建議就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的競爭，不要再搞低質(zhì)低價的競爭。因為這牽扯到我們的競爭理論，多少年以來，我們的競爭都是來進行這種低成本、低價格的拼價格的競爭，這樣的競爭不適合我們今天這樣的社會。

　　今天的社會從高速增長進入到高質(zhì)量發(fā)展，今天我們希望價格能穩(wěn)定，希望我們的價格能夠高質(zhì)高價、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。

　　質(zhì)量有成本，所以質(zhì)優(yōu)價廉很難做到，但市場接受優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。大家去看德國的產(chǎn)品，德國的產(chǎn)品就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的，質(zhì)量好，價格也很好，不會簡單的降價，所以德國的工業(yè)一直很好，我們也應該這樣去想，因為時代不同了，說不能再走那種盲目降價、打價格戰(zhàn)、低價傾銷那種道路。

　　昨天我看了我們一些產(chǎn)品展覽，我一看都很有特色，包裝也非常的好。我們已經(jīng)慢慢進入了一個高質(zhì)量發(fā)展的階段，在高質(zhì)量發(fā)展里邊，應該給予我們的產(chǎn)品一個合理的定價。

　　我以前在北新建材做董事長，我走的時候，那是十幾年前，北新建材的同志們說宋總你給我們留下幾句話，我就留下了8個字，叫“質(zhì)量上上、價格中上”?，F(xiàn)在的北新建材大家知道也是很好的上市公司，去年他稅后利潤24億多，一直堅守了這8個字，質(zhì)量是上上的，價格是中上的。

　　它的龍牌石膏板價錢在國內(nèi)所有的石膏板里邊，它的售價是最高的，當然它的質(zhì)量也是最好的。所有的一流的工程都是指定買它的石膏板。

　　我們應該調(diào)整我們的競爭理念，走質(zhì)量的道路，而不是走低質(zhì)、低成本、低價格的這樣的競爭之路。這是我給大家第3個建議。

　　市場機制不是民營企業(yè)天然有的

　　民營企業(yè)一樣需要改革

　　第4個建議就是機制的改革，本來我今天的想法是想給大家多講講機制上的問題，但是昨天有不少的企業(yè)家跟我說，宋總明年我們怎么做？你能不能給我們支支招？這樣我就想起了應該給大家更多的講幾個觀點，但是機制還是我今天也想給大家講的。

　　大家說機制，在座的民營企業(yè)覺得我們是民營企業(yè)，有天然的市場機制，我說不見得。這個機制并不是民營企業(yè)能夠天然帶來的，機制屬于所有者的開明程度，實際上是一個治理概念。

　　無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都存在機制的問題，什么叫機制？機制就是企業(yè)的利益、企業(yè)的效益和經(jīng)營者、技術(shù)骨干、員工利益之間正相關(guān)的關(guān)系，也就是我們的企業(yè)效益好了，給我們做事的這些人，他們的利益會不會多了？

　　這么個簡單的事情，不見得人人都想清楚。像華為的任正非，去年我去看他，就是為了機制的問題去看他。任正非跟我說在華為，如果我們的利潤做出來之后，有三份是給經(jīng)營團隊、給技術(shù)骨干、給員工的，只有一份是給我們所得者的。

　　去年我也去到過萬華，萬華是個國有企業(yè)，他為什么做得好？也是因為有了機制，它是2點，一點是員工持股20%，公家持股20.6%，也就是員工持股幾乎和公家持股是相當?shù)摹５?個它有技術(shù)分紅權(quán)，如果技術(shù)人員創(chuàng)造了好的技術(shù)，就提成15%，一提5年。

　　所以那樣一個煙臺小的國營企業(yè)，它上完市之后他居然去年有640億的收入，160億的利潤，我們戴著眼鏡片，是高檔的數(shù)值，世界只有三個企業(yè)能做，煙臺的萬華就能做，為什么？因為它有創(chuàng)新的機制。

　　我舉了一個民營企業(yè)的例子，就是華為，一個國有企業(yè)的例子，就是萬華。對于民企也好，國企也好，我們一個共同的改革就是我們的機制。

　　當我們遇到困難的時候，我們首先應該想到我們內(nèi)部機制，我認為華為的崛起并不是因為5G，它是兩點：一，有任正非這樣一個企業(yè)家精神，這樣一個企業(yè)家。第二點，有一個財散人聚的機制。

　　即使今天美國這樣的一個高壓，華為還能眾志成城，我對這個機制是很情有獨鐘。

　　退休之前我寫了一篇萬字長文，名字叫《機制革命：推開國企改革的最后一扇門》，我認為機制是最終的、最核心的東西。

　　我在1993年的時候做北新建材工廠的廠長，那個時候幾千人發(fā)不出工資來，工廠奄奄一息。我就問大家，為什么你們都不好好干呢？為什么一天要幾百人遲到早退呢？員工跟我說，宋總我們已經(jīng)好多年沒有蓋過房子了，當時是分房子，我們好多年沒有漲過工資了。我一聽聽明白了，原來是這樣。

　　我后來放了兩個氣球飄到天上，上面寫著房子年年蓋，工資年年漲，就這么兩個口號，就點燃了員工心中的火，使一個窮困潦倒幾乎破產(chǎn)的企業(yè)，變成了一個優(yōu)秀的上市公司，就是今天的北新建材。

　　我回想起來，我當時很年輕，30多歲，30多歲做一個大工廠的廠長，我不比我前邊的那些老廠長們水平高，我水平肯定不及他們。但是我當時讀懂了大家的心，員工他們到底想的是什么？今天回想起來就是機制。

　　我常說作為一個企業(yè)來講，如果有機制做企業(yè)不需要神仙，如果沒有機制，神仙也做不好企業(yè)。

　　我覺得馬云、馬化騰、任正非都不是神仙，都是普通的人，只不過是他們都是企業(yè)家，同時他們都選擇了良好的內(nèi)部機制。

　　今天我們在座的都是民營企業(yè)家，有60多家上市公司。我們要想發(fā)展，要想企業(yè)眾志成城，要想提高我們的整體競爭力，內(nèi)部機制是我們企業(yè)的一個核心問題。

　　你不要認為你是民營企業(yè)就一定有機制，不見得，應該向華為學習。國有企業(yè)要改革，改革的方向是什么？市場化。民營企業(yè)也需要改革，最近中央出的28條里邊，其中第14條就是深化改革。

　　大家覺得很奇怪，民營企業(yè)怎么也需要改革了，改革這些年是國有企業(yè)的一個專用詞，現(xiàn)在我們要用在民營企業(yè)身上了，民營企業(yè)改革的方向是什么？就是治理規(guī)范化。我們國企改革是市場化，民營企業(yè)是治理規(guī)范化，但是國企和民企改革一個共同的題目就是機制，機制的改革。這是第四點建議。

　　穩(wěn)健中求進步，發(fā)展中求質(zhì)量

　　變革中求創(chuàng)新

　　第5條建議就是穩(wěn)健發(fā)展，這里邊就是三句話：

　　一句話是穩(wěn)健中求進步。這句話不是我說的，是李嘉誠老先生90歲退休的時候，他跟員工的那封信里邊寫的，叫穩(wěn)健中求進步。運作企業(yè)如果只想進步不穩(wěn)健，跌倒了，再進步也不可能，但只穩(wěn)健不進步也不行。所以我們作為企業(yè)家，是在穩(wěn)健和進步中尋求的平衡。

　　第2句話是發(fā)展中求質(zhì)量。我們現(xiàn)在到了一個質(zhì)量社會，從高速增長進入高質(zhì)量發(fā)展階段，在發(fā)展中我們應該是求質(zhì)量的。

　　第3點是變革中求創(chuàng)新。在變革中，看看我們的創(chuàng)新點是什么？要不停的去創(chuàng)新。

　　我覺得這三句話很重要，是我研究概括的，我們記住這三句話，穩(wěn)健中求進步；發(fā)展中求質(zhì)量；變革中求創(chuàng)新。

　　以上這5點就是我給大家2020年的建議，就是2020年我們怎么去做正確的事情。