2015年，山東電力管道工程公司（以下簡稱管道公司）營業(yè)收入突破6億元，市場營銷突破8億元，利潤大幅提高，企業(yè)負債同比降低了約4個百分點，生產(chǎn)經(jīng)營單位由6個增加到8個。

  這不是一串簡單的阿拉伯數(shù)字，而是管道公司劃歸中國水電十三局托管一年多來，以破釜沉舟的決心全面改革創(chuàng)新的成效，是以背水一戰(zhàn)的勇氣開拓市場的成果，更是全體管道公司員工企盼多年的發(fā)展成績。

  也正是這些簡單的數(shù)字，表明一年多來通過一系列行之有效的改革創(chuàng)新舉措，管道公司內(nèi)部管理逐步夯實，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步完善，各項工作步入健康發(fā)展軌道。

  命運轉(zhuǎn)折謀新篇

  2014年7月18日，山東電力管道公司正式劃歸中國水電十三局管理。

  為確保企業(yè)托管工作平穩(wěn)有序，水電十三局成立了以總經(jīng)理何占頌、黨委書記趙景濤為組長的托管領(lǐng)導(dǎo)小組，包括三位副總在內(nèi)的托管工作組，副總經(jīng)理劉曉輝兼任管道公司總經(jīng)理、黨委書記，全力以赴，為管道公司掀開了改革發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的蓋頭，引領(lǐng)管道公司跑步前進，抒寫了一段發(fā)展新篇章。

  第一批來到管道公司的十三局員工看到的是這樣的景象：破舊的廠房，廠區(qū)道路坑洼不平，人心渙散，產(chǎn)品單一，經(jīng)營思想落后，資不低債。

  托管工作組穩(wěn)扎穩(wěn)打，與在職職工、離退休職工開展座談，進行調(diào)研，通過多種形式廣泛講解改革的重要性與必要性，把職工的思想往全面改革創(chuàng)新的方向引領(lǐng)，以踏石留印抓鐵有痕的精神，積極進行三項制度改革，優(yōu)化中層干部隊伍建設(shè)，完善二級市場營銷體系，開拓國際市場……一項項改革措施穩(wěn)步實施。

  想要在市場上立足，首先必須擺脫產(chǎn)品單一的困境。2015年，管道公司拿出1000萬元技改資金，全力研發(fā)具有市場競爭力的新產(chǎn)品，重點有預(yù)應(yīng)力鋼筒混凝土管自動化生產(chǎn)線研究、地鐵盾構(gòu)管片生產(chǎn)技術(shù)研究與應(yīng)用、DN800管道立式成型等課題，并取得了重大突破。

  以建立湖北管片廠為標志，山東電力管道公司成功成為中國砼制品行業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的先行者。

  以武漢地鐵8號線、11號線為切入點，管道公司昂首進軍地鐵盾構(gòu)管片市場。三個月時間建成投產(chǎn)的湖北管片廠占地170畝、擁有兩條國內(nèi)最先進的自動化流水生產(chǎn)線、最大年產(chǎn)能2.4萬環(huán)，是武漢周邊規(guī)模最大、產(chǎn)能最高、設(shè)備最先進的管片專業(yè)生產(chǎn)廠。

  改革步伐蹄疾步穩(wěn)，企業(yè)形象建設(shè)快馬加鞭。新建成的湖北管片廠環(huán)境優(yōu)美，管理理念先進；聊城分公司、廣州分公司等發(fā)展步伐逐步加快；對新泰分公司建于上世紀70年代的老舊廠容廠貌，按照現(xiàn)代化企業(yè)標準進行了美化包裝，修建了公司產(chǎn)品展示區(qū)，企業(yè)迎來了大發(fā)展的春天。

  “加減乘除”促改革

  管道公司的改革發(fā)展舉措可以概括為“加減乘除”。

  “加”是指加強企業(yè)人才鏈構(gòu)建，重塑管理隊伍。在領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)方面，重新聘任了一名副總經(jīng)理、一名副書記、紀委書記兼工會主席；配齊總工程師、總會計師；在中層干部隊伍建設(shè)方面，選聘四名總經(jīng)理助理、兩名副總工程師，所有中層干部重新公開競聘上崗，建立靈活多樣的人才選拔制度。中層干部隊伍進一步年輕化和知識化，為管道公司發(fā)展注入了新思想、新活力；把“師帶徒”作為培養(yǎng)新員工的重要手段，為大學(xué)生成長成才搭建“快速通道”，為企業(yè)健康發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)；充分發(fā)揮集團和十三局的市場平臺優(yōu)勢，選送技術(shù)人員走出去，到水電十三局安徽市政項目學(xué)習(xí)市政道路、給排水管道等工程施工工藝，到盧旺達、烏干達和孟加拉等非洲、南亞市場考察調(diào)研建設(shè)砼管道及制品廠的可行性。通過以上舉措重新樹立了廣大干部職工對新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的信任和對企業(yè)發(fā)展的信心。

  “減”是指對管理費用進行優(yōu)化和“瘦身”。精細化管理是打贏這場扭虧脫困攻堅戰(zhàn)的“重型武器”。一是按照管理扁平化、工作流程化原則，對管道公司管理部門的崗位和職責(zé)權(quán)限進行了重新調(diào)整。調(diào)整后，把業(yè)務(wù)精、能干事的年輕人員選派到分公司關(guān)鍵崗位，機關(guān)管理人員由原來的135人精簡至61人，機關(guān)管理人工費用降低約89萬，各種管理費用降低了約500多萬元，基本做到了機構(gòu)順暢、責(zé)任清晰、管理高效、執(zhí)行到位；二是認真貫徹落實中央反四風(fēng)及八項規(guī)定精神，精簡處理公務(wù)用車14輛，嚴格執(zhí)行業(yè)務(wù)招待費用簽報制度和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員職務(wù)消費管理辦法，兩項費用較重組前分別下降了33.7%、45.8%。

  “乘”是指依靠科技創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級打造發(fā)展新優(yōu)勢。湖北管片廠開啟了管道公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的“第二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展新征程。湖北管片廠自2015年7月1日正式生產(chǎn)以來，當年累計生產(chǎn)地鐵管片8100環(huán)，實現(xiàn)營業(yè)收入9692萬元，完成利潤397萬元，被集團公司樹為樣板，贏得了信譽和市場，展現(xiàn)了管道公司“不甘落后、爭創(chuàng)一流”的堅韌氣魄。目前，管道公司正立足傳統(tǒng)混凝土制品，拉伸產(chǎn)業(yè)鏈，加快推進玻璃鋼復(fù)合管材、市政管廊等新產(chǎn)品、新技術(shù)的儲備工作，拓展生存發(fā)展空間，推動公司持續(xù)健康發(fā)展。

  “除”是指深入推進三項制度改革和兩級市場營銷體系建設(shè)。管道公司制定實施了績效工資制和經(jīng)營業(yè)績考核管理辦法，提升了廣大干部職工干事創(chuàng)業(yè)激情和二級單位自主經(jīng)營意識，實現(xiàn)收入與業(yè)績效益同步增減；打造公司總部和分公司兩級市場營銷，促使各分公司由過去單純的車間生產(chǎn)模式向生產(chǎn)、營銷一體化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。新成立的新泰分公司2015年完成營業(yè)收入1.55億元，利潤2729萬元，成為分公司市場開拓的典范。

  2015年，公司兩級市場營銷模式持續(xù)發(fā)力，國內(nèi)外市場開發(fā)工作實現(xiàn)新突破，全年新簽合同80845萬元，在十三局國內(nèi)二級單位中排名第二位，初步形成以大項目和項目群支撐生產(chǎn)經(jīng)營的市場格局，市場競爭力和行業(yè)影響力顯著增強。

  抓好黨建聚人心

  業(yè)因人興，事因人成。扭轉(zhuǎn)職工思想觀念是管道公司逆勢突圍的第一記重拳。管道公司領(lǐng)導(dǎo)到所有駐外分公司宣講企業(yè)改革發(fā)展形勢，確保了改革重組期間管道公司職工情緒、生產(chǎn)秩序“雙穩(wěn)定”。組織召開了兩次離退休職工座談會和離崗協(xié)理員座談會，講解公司改革重組的意義和實施辦法，取得廣大離退休干部職工對改革重組的理解和支持。

  推進和諧企業(yè)創(chuàng)建活動，啟動了管道公司歷史遺留問題解決機制，有效處理了擱置多年、懸而未解的職工工傷、工亡及民事糾紛上訪案件。

  國有企業(yè)最大的優(yōu)勢是政治優(yōu)勢。重組后管道公司及時建立健全了黨委班子，制定了黨委議事規(guī)則，完善了黨委中心組學(xué)習(xí)制度；充分發(fā)揮企業(yè)宣傳“內(nèi)聚人心，外樹形象”的作用，加強形勢任務(wù)和政策宣傳；根據(jù)公司組織機構(gòu)、人員調(diào)整情況，同步建立基層黨支部，發(fā)揮黨組織政治核心作用。按照集團黨委和十三局黨委的統(tǒng)一部署，嚴肅認真地召開了重組以來第一次民主生活會，認真組織開展了黨的群眾路線教育實踐活動和“三嚴三實”專題教育活動，深入貫徹執(zhí)行八項規(guī)定精神，堅持不懈糾正“四風(fēng)”，為企業(yè)改革發(fā)展提供了堅強的思想政治保證。劉曉輝說：“一年多來，管道公司最大的變化是思想的變化?，F(xiàn)在大多數(shù)員工，包括退休職工，對企業(yè)發(fā)展、對企業(yè)與員工的關(guān)系、對企業(yè)與市場的關(guān)系都有了新的認識和更深一步的理解?！?

  一年多來，劉曉輝將十三局員工團結(jié)協(xié)作、激情創(chuàng)業(yè)的使命感和責(zé)任感帶進了管道公司的改革發(fā)展之中。雖然劉曉輝家在天津，但每周都在管道公司所在地新泰吃住。無論生產(chǎn)經(jīng)營多么忙，劉曉輝保證每周在管道公司機關(guān)工作兩天。只要在公司，他就主動傾聽職工心聲，了解他們的所想所愿所盼，真心誠意地為職工辦實事、辦好事。湖北管片廠總經(jīng)理付幫景談到管道公司的變化感慨萬端，他說：“我們都很佩服劉總，他真是踏下身子跑市場，一心一意抓發(fā)展?！?

  苦心人，天不負。管道公司從企業(yè)形象到精神面貌都煥然一新，在職員工對管道公司發(fā)生的變化有著更深刻的體會：企業(yè)管理水平提升了，管理效率提高了；職工們看到了公司發(fā)展的新希望，思想觀念變了；工程項目更多了，年輕人有了更大的發(fā)展空間。

  完善制度強管理

  管理提升，制度先行。2014年7月至今，管道公司通過制度梳理修訂和流程優(yōu)化再造，共修訂完善了《山東電力管道工程公司工作規(guī)則》、《山東電力管道工程公司黨委議事規(guī)則》、《山東電力管道工程公司工程招標采購管理辦法》等60多項規(guī)章制度。健全完善了“三重一大”決策制度及流程，組織召開黨政聯(lián)席會議32次，研究“三重一大”事項76項，并相繼建立實施了周例會、安全質(zhì)量例會 、經(jīng)濟活動分析會、合同履約專題會等會議制度，規(guī)范了經(jīng)營、作業(yè)行為，規(guī)避了經(jīng)營運作風(fēng)險。

  監(jiān)督是制度執(zhí)行力的靈魂。管道公司加強對關(guān)系人、財、物重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的防控監(jiān)督，綜合運用監(jiān)察、財務(wù)、審計等途徑，嚴格落實對選人用人、物資采購與招投標、廢舊物資處置、“三重一大”制度執(zhí)行、八項規(guī)定落實、項目管理的全程監(jiān)督，扎實推進“五公開”，確保權(quán)力在陽光下運行。同時完善內(nèi)部控制監(jiān)督管理，切實加強對公司決策部署和制度體系執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查力度，推動企業(yè)逐步走上制度化、規(guī)范化和法治化管理的軌道。經(jīng)過一年多的運行，管道公司的大多數(shù)員工認為：公司的制度規(guī)范透明，執(zhí)行制度有了依據(jù)，愿意主動參與改革,踏實做好本職工作，使企業(yè)發(fā)展更有后勁。

  走出效益低谷期的管道公司走進了健康發(fā)展的春天，廣大干部職工信心顯著增強，公司生產(chǎn)經(jīng)營態(tài)勢持續(xù)向好，企業(yè)形象和行業(yè)地位穩(wěn)步提升，重新煥發(fā)出新的生機和希望。

  站在“十三五”的新起點上，有著58年歷史的管道公司在中國電建集團發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，必將披荊斬棘、砥礪前行，在力爭到2020年公司營業(yè)收入、新簽合同雙超20億的征程中譜寫發(fā)展新篇章。