引子：實際上，國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人并非一個陌生面孔，國企大規(guī)模引進職業(yè)經(jīng)理人已有時日。然而，作為國企改革頂層設(shè)計方案《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》再次將職業(yè)經(jīng)理人制度推到臺前，這意味著，國企職業(yè)經(jīng)理人制度探索的步伐正在加快。

資料圖：中國建材集團董事長宋志平談職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)

  2015年9月13日，中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》正式公布?！吨笇?dǎo)意見》明確提出，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業(yè)經(jīng)理人，合理增加市場化選聘比例，加快建立退出機制。

  對此，中國建筑材料集團有限公司（簡稱中國建材集團）黨委書記、董事長宋志平的理解是，國有企業(yè)改革一方面要建立規(guī)范的董事會，引入外部董事、獨立董事，增加董事會的獨立性，另一方面要大力推行職業(yè)經(jīng)理人制度。把企業(yè)經(jīng)營管理人員職業(yè)化，這是國有企業(yè)完善公司治理、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的一項重要內(nèi)容?！艾F(xiàn)在很多央企已經(jīng)實現(xiàn)了股份制上市，進行了公司改制，不再是傳統(tǒng)的國企了，但是干部管理方法仍然沿用了過去傳統(tǒng)的方法，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場化和國際化發(fā)展要求，所以必須按照市場化的要求和市場化的運行機制的要求進行改革，職業(yè)經(jīng)理人是個突破口?！?

  “國有企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人，首先要明確到底干什么、怎么干？”宋志平強調(diào)，國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人改革難點在于，這次職業(yè)經(jīng)理人改革要解決什么？從哪兒切入？特點是什么？

  從半職業(yè)經(jīng)理人到職業(yè)經(jīng)理人

  在國資委的指導(dǎo)和推動下，近年來，包括中石油、中國建材、中糧集團等在內(nèi)的很多央企都在積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度的建立。黨的十八屆三中全會提出，“國企要建立職業(yè)經(jīng)理人制度、更好發(fā)揮企業(yè)家作用”，“合理增加市場化選聘比例”。職業(yè)經(jīng)理人制度成為當前國企改革的重要內(nèi)容。

  結(jié)合實際情況，宋志平認為，對經(jīng)理人員的管理要從國有企業(yè)管理變成職業(yè)化、市場化管理，確立市場化標準，圍繞職業(yè)化的能力、職業(yè)化的操守、職業(yè)化的待遇等方面來進行管理，這是國有企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)的必然方向。通過多年的改革，現(xiàn)在絕大多數(shù)央企建立了董事會，有的企業(yè)已經(jīng)上市，管理者多少都有了點職業(yè)經(jīng)理人的味道，“但很多只能稱之為半職業(yè)經(jīng)理人”。宋志平解釋道，多年來國有企業(yè)大力推進市場化改革，與市場經(jīng)濟基本融合，現(xiàn)有的經(jīng)理人也不再完全是行政任命的，不過還沒有達到完全的職業(yè)化，這就是所謂的半職業(yè)化。

  事實上，半職業(yè)經(jīng)理人還在不斷完善市場化管理方式的進程中，但是缺少制度，缺少規(guī)范，相當于是自發(fā)地發(fā)展。這次改革要解決的問題就是讓職業(yè)經(jīng)理人徹底職業(yè)化。怎么做到這一點呢？宋志平認為，就是要把職業(yè)經(jīng)理人的要求、制度建設(shè)起來，同時解決兩個核心問題：一個是身份的市場化，就是實現(xiàn)人的關(guān)系的市場化；二是管理的契約化，就是以合同的形式明確雙方責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。

  這里面涉及到一些關(guān)鍵問題，比如職業(yè)經(jīng)理人身份的確定?，F(xiàn)在很多干部心存疑慮，覺得自己是國有企業(yè)的干部，檔案在公家，如果今后轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人，檔案怎么管理？宋志平的想法是，檔案不能在原來的管理體制下，要脫離企業(yè)，可以放到以人力資源外包服務(wù)為核心業(yè)務(wù)的機構(gòu)中，真正納入社會管理。

  強調(diào)現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)換原則

  很多人認為，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)是公開招聘來的，越公開越好，但宋志平卻不這樣認為。他強調(diào)，這一次進行職業(yè)經(jīng)理人改革還是要強調(diào)現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)換的原則，大規(guī)?！翱战怠甭殬I(yè)經(jīng)理人的想法并不現(xiàn)實。

  很多國有企業(yè)都開展過高管人員的公開招聘，最終勝出者大多有國企工作經(jīng)歷。宋志平說，西方跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人很少進行全球招聘、網(wǎng)上招聘，他們的管理者多數(shù)是從工作中逐步遴選出來的。所以職業(yè)經(jīng)理人主要建立在現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)換的原則上，逐步增加社會招聘力度。

  職業(yè)經(jīng)理人是市場化的、流動性的，但這種市場化的流動性和個人對企業(yè)的歸屬感要結(jié)合起來，忠誠于企業(yè)是基本的職業(yè)操守。西方跨國公司也有很多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，終生只服務(wù)于一家公司。中國建材集團曾經(jīng)進行過幾次社會招聘，招聘到一些高學(xué)歷人才，有些人還有顯赫的簡歷，但這些人最終大多因為不適應(yīng)企業(yè)文化，留下來的并不多。

  宋志平認為，公開招聘、網(wǎng)上招聘要慎重，國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人改革不宜變成全球大招聘、網(wǎng)上大招聘。他強調(diào)，“要明確職業(yè)經(jīng)理人以現(xiàn)有經(jīng)理人轉(zhuǎn)化為主，這對企業(yè)里的優(yōu)秀管理者也是個鼓勵和肯定。外來的和尚并不見得會念經(jīng)，不然經(jīng)念不好，外來的和尚難受，家里的和尚也難受?！薄奥殬I(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，首先要處理好市場化和向心力的問題，這個問題處理不好，反而會有負作用?！笨倳嫀?、總法律顧問等專業(yè)性崗位或通用型人才比較適合公開招聘。中國建材集團的總會計師就是公開招聘來的。而多數(shù)高級管理崗位，需要對企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展歷程、經(jīng)營情況和未來趨勢等比較熟悉，由現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)化更為適合。

  宋志平說，雖然企業(yè)可從社會流動人才中吸收一些精英，但企業(yè)還是要立足培養(yǎng)自己的人才隊伍，包括經(jīng)理人隊伍?！霸诼殬I(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)化的過程中，我們的干部必須明白自己是從中國建材成長出來的職業(yè)經(jīng)理人，不能認為檔案脫離企業(yè)就是把大家都推出去，而是要把自己作為市場化人員來看待?！薄鞍殃P(guān)系放到人力資源機構(gòu)，要簽契約了，好處是有了市場化的身份、市場化的待遇，壓力是承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險也將更大。對于不適合進行市場化身份轉(zhuǎn)化的人員，企業(yè)也要為他們做好相應(yīng)安排。”

對話：

  職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)核心在于現(xiàn)有干部如何轉(zhuǎn)化

  多年來，中國建材集團因探索并踐行了“央企市營”改革模式，成為央企里市場化改革的先行者，2014年被國資委列為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟和落實董事會職權(quán)的雙試點單位。而職業(yè)經(jīng)理人制度正是“央企市營”的一個重要內(nèi)容。引入職業(yè)經(jīng)理人制度，可以說是破解了國有企業(yè)改革的一大難題。國資委監(jiān)事會主任李保民曾撰文指出，從2003年開始，國務(wù)院國資委每年都組織面向社會公開招聘中央企業(yè)高級管理者的工作，截至2012年，中央企業(yè)市場化選聘的各級經(jīng)營管理人才達到59.2萬人。不少國企一直在市場競爭中尋求探索職業(yè)經(jīng)理人制度的建立。作為較早的實踐者之一，中國建材集團董事長對此次職業(yè)經(jīng)理人制度的改革有何建議和意見呢？

  職業(yè)經(jīng)理人的標準來源于實踐

  記者：職業(yè)經(jīng)理人的概念從哪里來？

  宋志平：西方國家其實不太強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的概念，因為經(jīng)理人就是約定俗成的，是職業(yè)化的，國外很多關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的書，大多講的都是獵頭公司的概念。我們現(xiàn)在講的職業(yè)經(jīng)理人是相對于行政任命式的管理者而言，按照市場化方式選聘和管理的管理者就是職業(yè)化的。職業(yè)化指的是人一生所從事的相對固定的工作。一般來說，職業(yè)經(jīng)理人要么在一個企業(yè)里越做越好，要么在不同的企業(yè)做，但這個職業(yè)是終身的。當然，職業(yè)經(jīng)理人做了幾年后，轉(zhuǎn)而去做創(chuàng)業(yè)者，這也是可以的。職業(yè)經(jīng)理人往往更適宜在通用崗位之間流動，如總會計師、總法律顧問等職位，如果跨度很大，流動起來就會很難，如汽車行業(yè)的CEO去做食品行業(yè)CEO，這就不太容易。所以央企里面，汽車公司、鋼鐵公司包括電信企業(yè)招聘CEO時，報名者并不多，因為太專業(yè)了，如果對行業(yè)不了解，怎能搞清楚要實施的策略呢。

  記者：國企的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該包括哪些人？或者說覆蓋哪些職位？

  宋志平：建立職業(yè)經(jīng)理人制度是一個體系。到底哪幾個崗位需要職業(yè)經(jīng)理人？部門經(jīng)理要不要是職業(yè)經(jīng)理人？還是全部崗位都需要？這些問題需要很好地研究。

  職業(yè)經(jīng)理人是一個統(tǒng)稱，是由董事會用市場化方式選擇的經(jīng)理人才，經(jīng)理、副經(jīng)理都是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人不宜搞雙軌制，不選擇做職業(yè)經(jīng)理人的管理者可以選擇做非職業(yè)經(jīng)理人的崗位，現(xiàn)在企業(yè)班子里的黨委書記、副書記、紀委書記、工會主席這幾個位置肯定不是職業(yè)經(jīng)理人，因為書記、工會主席都是選舉產(chǎn)生的。職業(yè)經(jīng)理人主要集中在經(jīng)營班子，也不宜一下子把中層干部經(jīng)理人員劃入這個職業(yè)經(jīng)理人的范疇。像國新國際就是央企中比較職業(yè)化的一家企業(yè)，這家公司由國新集團和外管局在香港注冊成立，公司除了董事長和副董事長是國新派出的，經(jīng)營班子都是職業(yè)經(jīng)理人。

  記者：職業(yè)經(jīng)理人的評價標準應(yīng)該是什么？

  宋志平：我覺得下一步首先要做的，就是對職業(yè)經(jīng)理人的崗位進行準確的描述，明確各個崗位的應(yīng)知應(yīng)會和崗位技能。對于大部分具備職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的人來說，通過培訓(xùn)和要求，取得職業(yè)資格。

  職業(yè)經(jīng)理人不是憑想象出來的，職業(yè)經(jīng)理人標準要來源于實踐?？梢赃x取不同崗位的典型經(jīng)理人，作為原型或模板進行分析完善。憑空造出來的職業(yè)經(jīng)理人的帽子誰都帶不得。下一步改革中，中國建材集團會提供幾個職業(yè)經(jīng)理人模型，細致地行分析、描述，構(gòu)成下一步職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換時的標準。這個標準是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的符合要求的職業(yè)經(jīng)理人原型升華出來的。

  比如，中國建材集團所屬南方水泥的總裁肖家祥就是職業(yè)經(jīng)理人。按照他的原型，我們會分析他到底具備哪些素質(zhì)？還應(yīng)完備什么？肖家祥一直是被當成職業(yè)經(jīng)理人來看待的，他不是創(chuàng)業(yè)者，但作為總經(jīng)理，他把南方水泥經(jīng)營得非常好。他曾做過水泥上市公司的常務(wù)副總裁，又在民營水泥企業(yè)做過CEO，中間還做過市長，現(xiàn)在在中國建材集團工作已有8年了，工作很努力，也很有歸屬感。

  記者：中國建材集團職業(yè)經(jīng)理人是怎么產(chǎn)生的？或者說是從哪里來的？

  宋志平：中國建材集團最近幾年一直在大力推行職業(yè)經(jīng)理人制度，同時我們也在積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機制，職業(yè)經(jīng)理人怎么選聘、怎么發(fā)揮作用、享受什么待遇、做不好怎么退出，都要做好制度性安排。有了這套辦法，才能保證央企、國企的經(jīng)營層干部真正有進有退，保證干部能夠年富力強。

  中國建材集團的職業(yè)經(jīng)理人有三種來源：一是國有企業(yè)自己培養(yǎng)產(chǎn)生的；二是跟民營企業(yè)搞混合所有制，原來的經(jīng)理許多是創(chuàng)業(yè)者，帶著股權(quán)進入中國建材集團成為職業(yè)經(jīng)理人，比如泰山石膏的賈同春，原來就是創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在成了股東型的管理者，也是職業(yè)經(jīng)理人；三是通過社會招聘來的，像南方水泥總裁肖家祥。在這三種來源中，市場招聘來的經(jīng)理人并不多，大部分是自己培養(yǎng)的。

  董事會選聘是市場化選聘的重要方式

  記者：事實上，職業(yè)經(jīng)理人在國企改革中并不算新鮮事了，中國建材就是較早的實踐者之一，您認為，國企職業(yè)經(jīng)理人制度體系建設(shè)的核心工作是什么？

  宋志平：結(jié)合實際情況，我們認為，國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)的一個核心問題，就是現(xiàn)有的經(jīng)營管理人員怎么轉(zhuǎn)化成職業(yè)經(jīng)理人。當然，從社會上招聘職業(yè)經(jīng)理人就不存在這個問題。全世界跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人大多數(shù)都是由董事會在企業(yè)內(nèi)部進行選聘，只有少部分由獵頭公司幫助招聘，很少用市場公開招聘的方式。所以建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍主要要建立在現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)換的原則上，一些專業(yè)性職務(wù)可考慮從社會招聘。

  記者：董事會內(nèi)部選聘也是市場化選聘的一種方式嗎？

  宋志平：是的。市場化選聘不等于公開招聘。公開招聘只是市場化選聘的一種方式，董事會內(nèi)部聘任也是市場化選聘的重要方式。董事會是企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和決策機構(gòu)，把經(jīng)理層選聘權(quán)交由董事會，由董事會進行內(nèi)部聘任，這也是市場化選聘的重要方式。董事會被賦予更大的獨立性和決策空間，這有利于建立股東會、董事會、經(jīng)理層各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，推動國企朝著規(guī)范化的公司治理方向邁出一大步。

  身份確定是轉(zhuǎn)換過程中的關(guān)鍵問題

  記者：在職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換過程中存在哪些問題？

  宋志平：現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人身份的轉(zhuǎn)換，做起來并不容易，比如職業(yè)經(jīng)理人身份的確定。我們的想法是，職業(yè)經(jīng)理人的個人人事檔案要脫離企業(yè)，納入社會管理，但是檔案的社會管理又存在著黨組織關(guān)系問題，如何處理是個難點。

  職業(yè)經(jīng)理人的檔案可以先放到以人力資源外包服務(wù)為核心業(yè)務(wù)的社會機構(gòu)中，我們可以建立管理的戶頭，實行委托管理，同時也會定期檢查。這樣既走出了原體系，又在可控范圍中，很安全，也避免讓職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生被辭退的感覺。

  范圍包括哪些人呢？包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總會計師、總法律顧問、總經(jīng)濟師、總工程師等等，但是黨委書記、副書記、紀委書記、工會主席不包括在內(nèi)。

  記者：中國建材集團在職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)過程中是如何做的？

  宋志平：對中國建材集團來講，職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)有幾個特點：第一，我們是充分競爭類企業(yè)。第二，我們在混合所有制企業(yè)里推行職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。第三，混合所有制企業(yè)里的職業(yè)經(jīng)理人限于各級經(jīng)營管理班子。

  下一步，我們將繼續(xù)深化職業(yè)經(jīng)理人制度改革，建立職業(yè)經(jīng)理人制度的邏輯就是兩個核心，六個關(guān)鍵點。兩個核心：一是人員身份市場化，檔案納入社會管理；二是待遇的契約化。六個關(guān)鍵點是：董事會選聘是市場化選聘的方式、職業(yè)經(jīng)理人以企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)理人轉(zhuǎn)化為主、職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系轉(zhuǎn)至社會人才管理部門、待遇和解聘契約化、有專業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人解聘后仍可按招聘程序回企業(yè)從事其他業(yè)務(wù)工作、退休后關(guān)系自愿申請可轉(zhuǎn)回原單位管理。

  那么如何衡量職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)化是否成功，我認為要突出“四個認可”：職業(yè)經(jīng)理人要得到國資監(jiān)管機構(gòu)或股東的認可；在選聘、考核等環(huán)節(jié)要邀請第三方機構(gòu)或?qū)＜?，得到業(yè)內(nèi)的認可；職業(yè)操守、經(jīng)營能力和經(jīng)營業(yè)績獲得董事會的認可；職業(yè)經(jīng)理人自身對新角色的認可。

  退出機制要先行一步

  記者：如何解決國有企業(yè)干部員工的鐵飯碗意識，讓職業(yè)經(jīng)理人真正市場化？你剛才所說的幾個關(guān)鍵點中，涉及到職業(yè)經(jīng)理人的選聘、管理及歸宿問題，怎么理解職業(yè)經(jīng)理人退出后回流企業(yè)這件事呢？這與經(jīng)理人的職業(yè)化不矛盾嗎？

  宋志平：我常和干部講，轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人，不是砸你飯碗，而是要讓你市場化、職業(yè)化。之所以國有企業(yè)經(jīng)理人常被詬病，因為任用不夠透明，既不市場化也不職業(yè)化，外界不知道這些經(jīng)理人從何而來、具備什么能力。如果真是市場化，有聘任合同或者契約，做的不好就解雇，這樣社會上的諸多詬病就不存在了。這里有一個必選的機制，就是通過契約完成三項制度改革，實現(xiàn)“能上能下，能進能出，能增能減”，這三個“能”首先要體現(xiàn)在經(jīng)理班子上，要通過職業(yè)經(jīng)理人的方式實現(xiàn)。

  這其中，關(guān)于退出機制需要先走一步，先有個聘任合同，解決“能上能下”的問題。職業(yè)經(jīng)理人的身份基本是不可逆的，如果做得不好就免職了，但免職之后是否還能回到企業(yè)做一般性工作，這是要研究的。企業(yè)經(jīng)營是個復(fù)雜的、高風(fēng)險的工作，契約要求的工作沒做好，這里面有各種因素，可能有宏觀經(jīng)濟環(huán)境的原因，也可能有其他原因。合同完不成就要離開崗位，但他本身還是優(yōu)秀的人才，專業(yè)能力很突出，在企業(yè)里做中層干部還是綽綽有余的，這個時候，企業(yè)里的人力資源部門就可以把他調(diào)整到其他崗位，保留一個回流的通道。有些經(jīng)理人工作了三四十年，對企業(yè)很有感情。所以，職業(yè)經(jīng)理人的退出不能絕對化。另外，還有兩種情況，如果職業(yè)經(jīng)理人做得好，也可以經(jīng)組織考察進行提拔，關(guān)系可以再轉(zhuǎn)回來，這個通道要保留。另外，職業(yè)經(jīng)理人正常退休后，關(guān)系也可以從社會人才管理部門轉(zhuǎn)回到原單位管理，為職業(yè)經(jīng)理人解除后顧之憂。

  記者：也就是說，職業(yè)經(jīng)理人回到企業(yè)內(nèi)或者體制內(nèi)的路徑是開放的？

  宋志平：做事情不是簡單停留在要么是或要么不是的層面上，既要堅持方向，也要留有余地。不同的企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的要求不一樣，都有自己的特色。關(guān)鍵在于讓人的才能得到最大發(fā)揮，充分調(diào)動人的潛能，遵從市場化原則。我主張溫和的、漸進的方式，不是所有人都敢走職業(yè)經(jīng)理人這一步，一旦邁出這一步，企業(yè)也要講道理，不絕情，但是可以引導(dǎo)著經(jīng)理人走上職業(yè)化軌道。

  我們是國有企業(yè)，希望讓大家覺得職業(yè)經(jīng)理人改革是好事兒，不能讓大家擔(dān)憂甚至恐慌，更不能造成離心離德。要通過改革，促使大家提高認識，一是進一步理解市場內(nèi)涵，提高市場意識；二是更加熱愛公司，增加企業(yè)向心力。結(jié)合這兩方面，給大家一個更公平的舞臺，給出相應(yīng)的待遇，但是也要讓大家知道這背后需要承擔(dān)的風(fēng)險。

  職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系脫離企業(yè)后，進而跳槽怎么辦？這也不是我們的愿望。如果轉(zhuǎn)化的1000個職業(yè)經(jīng)理人，有800人跳槽了，那就是失敗的，就算失去200人也難以承受，所以推進改革要有智慧，要考慮周到。

配文1：

  企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人有所不同

  宋志平認為，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家是有區(qū)別的。一般認為，企業(yè)家是從無到有的創(chuàng)業(yè)者，德魯克則把企業(yè)家定義為具有創(chuàng)新精神的人。職業(yè)經(jīng)理人主要強調(diào)應(yīng)職務(wù)職責(zé)要求，去完成特定任務(wù)的管理者，采用契約化的管理方式，按照業(yè)績?nèi)〕辍?

  對于企業(yè)家，主要強調(diào)的是要有創(chuàng)新意識、戰(zhàn)略眼光、奮斗精神，對職業(yè)經(jīng)理人主要要求的是執(zhí)行能力，要求在限定時期內(nèi)達到既定的目標，完成相應(yīng)的任務(wù)。所以選聘職業(yè)經(jīng)理人并不是選擇企業(yè)家，標準要求都是不一樣的。企業(yè)家是可遇不可求的，一個單位里不見得有一個真正的企業(yè)家，但是每家企業(yè)都應(yīng)該有職業(yè)經(jīng)理人。

  企業(yè)家作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站得更高，定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，經(jīng)理層作為管理者應(yīng)該全力做好執(zhí)行層面的事情。也就是說，做企業(yè)需要有人“抬頭看路”、有人“埋頭拉車”，把決策和執(zhí)行分開。企業(yè)家要看上面、看外面，經(jīng)理層要看下面、看里面，二者各司其職、各負其責(zé)，做到不缺位、不錯位、不越位。

  在企業(yè)中，制度是底線，其上便是管理的藝術(shù)。如果企業(yè)家把自己錯誤定位成了經(jīng)理人，大事小情都經(jīng)手“包辦”，從早忙到晚，可是該把握的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向卻沒有把握好，這是很失敗的。做經(jīng)理人需要沖勁、干勁、耐力、毅力，做企業(yè)家需要膽商、智商、情商、德商。

配文2：

  職業(yè)培訓(xùn)的重點是提高實踐能力

  “職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)不要講大理論，應(yīng)該著重培養(yǎng)和提高基本素質(zhì)。”宋志平認為，在建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人制度的過程中，要加大培訓(xùn)力度，衡量職業(yè)經(jīng)理人的能力，最重要的還是看實踐水平。因此，培訓(xùn)內(nèi)容不宜過于寬泛，不要離題太遠，而是要針對職業(yè)經(jīng)理人的具體需要，更多地講授實踐知識。就像EMBA教育一樣，這項教育針對高級工商管理人員的培訓(xùn)，能夠幫助經(jīng)理人再學(xué)習(xí)、再思考和再溝通，課程多是圍繞實踐做的技術(shù)培訓(xùn)，培訓(xùn)出的不能只是會紙上談兵的人。

  企業(yè)要建立一套完整的職業(yè)經(jīng)理人評價體系。首先，對過去的業(yè)績進行考核；其次，與職業(yè)經(jīng)理人面談；最后，再筆試答題，主要是考察分析和思考問題的能力，這些結(jié)合工作的答題是無法抄襲的，個人能力如何，考官一目了然。在這套評價體系中，業(yè)績、面試、筆試三部分各占三分之一，以衡量實踐能力為首要。宋志平認為，評價職業(yè)經(jīng)理人要堅持兩個原則：一是實用。并不是學(xué)歷越高越好、見過的場面越大越好，而是要與崗位需要相吻合。二是客觀。既要知道對方的優(yōu)點，也要了解他以前有過的失誤。宋志平以南方水泥招聘為例，“我曾問一名應(yīng)聘者，你失敗過沒有？最讓你刻骨銘心的失敗是什么？對方?jīng)]有答出來。這說明，他可能從來沒有做過項目的主要負責(zé)人，真正做過事的人應(yīng)該有過認真思考。實踐能力是不能替代的，沒有經(jīng)過實踐錘煉的經(jīng)理人，企業(yè)應(yīng)該慎用?！?