退休兩年的他，依舊是業(yè)內最有影響力的人。

（一）

  水泥是個“不起眼”的東西，它存在于城市的每個角落，卻鮮有人關心。它和鋼材一起，構成了鋼鐵叢林的血液，成為中國“基建狂魔”天賦的基石。

  但水泥遠沒有鋼材的熱度。因為缺少高精尖鋼材，很多行業(yè)，國人至今“恨鐵不成鋼”，而另一邊，不論是普通的商業(yè)混凝土，還是核電水泥、無磁水泥……國內一概不缺，價格還低。

  這離不開國家的政策與布局，更離不開一代代業(yè)內人的努力。而在后者龐大的群體里，郭文叁是站在金字塔頂端的人。

  中國水泥業(yè)素有“雙雄”的說法，其一是中國建材集團董事長宋志平，另一便是海螺集團前董事長郭文叁。

  宋志平被稱為“中國的稻盛和夫”，是央企中的超級明星，郭文叁卻像水泥一樣“沒有熱度”，外界對其知之甚少。

  但在業(yè)內，郭文叁卻是個繞不開的名字。他一手帶出了中國最強勢的水泥企業(yè)，并影響了整個行業(yè)與萬億級市場。

  《世界水泥》雜志曾評價說：世界水泥看中國，中國水泥看海螺。這句“排他”到極點的評語，在業(yè)內卻頗受認可，只因海螺水泥的實力過于強悍。

  海螺是整個安徽省最掙錢的企業(yè)，十幾年來一直如此。在其大本營蕪湖，海螺像淘寶一樣家喻戶曉——三只松鼠創(chuàng)始人章燎原早年的目標是去海螺酒店開年會，因為那里像白宮一樣高級。

  1993年，當宣城市政府將水泥廠交給郭文叁時，一定想不到這個山溝里的工廠，會變成日后的模樣。

  那時候，這家工廠還叫寧國水泥廠，它背靠大小海螺山，商標命名為海螺牌。因為水泥的地域性，類似的工廠，在全國多到數不過來，幾乎是每個地級市的標配。

  后來，這些企業(yè)像麥子般一批批倒下（或被并購收割），寧國廠卻一路跑向了行業(yè)的頂端。郭文叁將之歸結于“跟著政策走”，他曾說：“真正領會貫徹落實黨和國家的政策，國有企業(yè)沒有理由搞不好?！?

  郭文叁是個“根正苗紅”的人，他出生于山東的一個農民家庭，上山下鄉(xiāng)做過知青，在“文革”末期進入同濟大學，攻讀建筑材料系。1980年，郭文叁以技術人員的身份調往寧國水泥廠，成了元老級的人物。

  歷經寧國廠的建設與發(fā)展，郭文叁一步步從技術員、工程師，升遷成了車間主任。有老廠員回憶稱：郭文叁不僅懂技術，更厲害的是凡事身先士卒，能和上下打成一片，大家都服他。

  1991年，郭文叁被任命為副廠長，兩年后成為廠長。

  那一年，他年僅39歲。

（二）

  雙雄之中，宋志平以“柔”著稱，他是央企混合制的開創(chuàng)者，先后重組并購了超過900家地方水泥企業(yè)。宋志平善于抓心理、“籠絡”原企業(yè)主，一手恩威并施的太極打得漂漂亮亮。而郭文叁的特點則是“硬”——作風強硬、敢想敢為，從不輕易妥協(xié)。

  剛上任，郭文叁便做了得罪人的事情。

  1992年底，由于統(tǒng)配和價格管制體制的取消，水泥產品開始隨行就市定價，大把企業(yè)的利潤蹭蹭直漲。

  有了錢，各大水泥廠買百貨大樓、礦泉水廠、興建歌舞廳……一片歌舞升平之勢。彼時的寧國廠因為業(yè)績出眾，賺的錢比同行多，投資也更猛。

  他們計劃建設18層的辦公大樓、投資大理石廠，還搞了煤氣站等一攬子項目。

  結果郭文叁一上任，便大刀闊斧清理了這些投資，辦公樓、煤氣站全部取消，堅決將錢留在公司的池子里。

  如此大動作，難免動了某些既得利益者的蛋糕，但郭文叁得到了大量中層、基層員工的支持，原因在于他同時開展了以工資制度為突破口的一系列配套改革。

  郭文叁將競爭機制引入寧國廠內部，能力到位就升遷、在什么崗位拿什么錢，而且各崗位獎勤罰懶，按貢獻分配。因為有能力者收入提升，企業(yè)上下眾志成城，干勁十足。

  事后看來，郭文叁的這兩手變革對于寧國廠極為重要，同時期“風光無限”的其他水泥廠，多因為無法收回投資而陷入困境，輕者虧損轉賣包袱，重者則直接破產倒閉。

  實際上，每個行業(yè)、每家企業(yè)都有景氣和不景氣的周期，沒錢日子難過，有錢日子也“難過”：能否在好周期里將錢管好，真正用在刀刃上，是大量企業(yè)從優(yōu)質到卓越的分水嶺。

  郭文叁不僅管住了企業(yè)的錢，還大膽問“外面”要錢?！笆拇蟆焙螅袌鼋洕w制逐步確立完善，提出企業(yè)不僅要從經營中獲取資金，還要從資本市場取得資金。

  但在當時，資本還是個很模糊的東西，國有企業(yè)搞資本有一定的政治風險——怎么算合理拿錢，怎么算國有資產流失，處理不好，便是萬劫不復。因此，鮮有人敢觸及這個敏感問題。

  但彼時的郭文叁便意識到，做投資可以慢，“跟著政策走”一定要快，越早吃透政策，企業(yè)便越早獲益。于是，剛上任，他便找到安徽省政府，研究利用外資的可能性。

  研究合資模式、選擇合作對象、資產評估……郭文叁一邊抓生產，一邊“摸著石頭過河”，經過1年多的籌備與各方商談，1995年1月，中外合資的安徽海螺水泥正式成立，外資以2500萬美元現金入股，用于技術改造。

  這是中國大中型水泥企業(yè)利用外資的第一號案例，先人一步的郭文叁，就此開始了步步領先的征途。

（三）

  業(yè)內之所以對海螺水泥高度認可，除了其長期領跑的銷量與利潤外，主要有兩點：一是海螺的成功，加快了新型干法水泥工業(yè)的發(fā)展，讓國內水泥的每噸投資從千元級別下降到了300元左右，使得水泥行業(yè)投資合理、回報合理，民營資本亦有能力進入；二是全行業(yè)共享了海螺的技術進步。

  這種長年帶頭大哥的身份，使得海螺在競爭激烈的市場中保有超然地位。

  郭文叁給海螺安了四個輪子：技術、資本、戰(zhàn)略和管理。每一點上，他們都運轉到了行業(yè)極致。

  海螺的第一次技術領先，正是源于對外資的利用。1995年4月，利用自有資金和外資，寧國廠投產建設了日產2000噸熟料預分解窯新型干法生產線。

  所謂新型干法（new dry process cement production），是指以干法燒成技術為核心，全線采用計算機集散控制，實現生產過程自動化和高效、優(yōu)質、低耗、環(huán)?；?。而在此之前，國內水泥多為濕法回轉窯生產線，投資高、產能低。

  新項目與過往其他項目的最大區(qū)別，不只是技術，更在于全部資金由企業(yè)籌得，非政府撥劃主導，每個位置上的關鍵人，都得對資金負責。

  出于問責到人的緊迫感，新項目從上至下一改再改，不斷優(yōu)化：設計上不再完全聽從于設計院；對設備購置和施工方進行公開招標；采取日保周的監(jiān)督，保證進度。

  這是海螺歷史上最重要的項目，也是中國水泥產業(yè)史上最重要的項目之一。

  此前，國內2000噸級新型干法生產線的投資均在8億元上下，工期32個月，投料后一年達到設計產量。而寧國廠的新生產線，總投資僅3.4億元，工期18個月，投產后即達到設計產量，一舉創(chuàng)下了國內外投資最低、工期最短、建設質量最好等多個紀錄。

  項目建成后，在國內水泥界引發(fā)轟動式效應，郭文叁和海螺瞬間成為各方拉攏取經的對象，出于地方國企的身份，他們也傾囊相授，來者不拒。

  因為這一項目，過往國內新型干法生產線投資過高的問題得以解決，水泥工業(yè)結構調整實現“大躍進”。時至當下，全國熟料產能中超過95%是新型干法線，沿海地區(qū)幾乎是100%，整體成本大大降低。

  雖然技術共享，但海螺始終領跑，別人怎么也追不上。這次項目后，郭文叁便用“省”下來的資金創(chuàng)立了設計院，集結技術和資源優(yōu)勢，不斷跑出低投資、高技術的先河。

  日產5000噸生產線、日產萬噸生產線、第一個千萬噸級熟料生產基地……直至世界上技術最先進、單產規(guī)模最大的日產12000噸生產線。

  期間，郭文叁還持續(xù)在環(huán)保節(jié)能上下功夫，他們研發(fā)出了第一套水泥純低溫余熱發(fā)電機組、第一套利用水泥窯處理城市生活垃圾的系統(tǒng)……后來，海螺干脆做起了城市生活垃圾焚燒項目和廠區(qū)藍天綠水計劃，建成了兩條世界最強的垃圾處理系統(tǒng)。

  新世紀之后的項目，就連動一棵樹，都得郭文叁親自批準，建設完成后，還要加倍復原施工中破壞的植被和樹木。做完了這些，海螺還不要國家一分錢的補貼。

  可以說，技術、賺錢、面子、責任的事情，全被他們一攬子承包了。

  郭文叁出去參會特別喜歡談企業(yè)責任。他說：“社會責任和企業(yè)利益比天大。一個有私心的人，絕對經營不好企業(yè)，尤其是國有企業(yè)?！?

  這話每位企業(yè)經營者都說，但郭文叁說出來，與會者都得點頭應和，不服不行。

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（四）

  2000噸生產線建設期間，寧國廠還先后參與了幾個大活，開始了跨地區(qū)、跨行業(yè)的嘗試。這期間，郭文叁看似步子邁得極大，但在企業(yè)利益面前，他寸步不讓，甚至不惜與地方政府“對抗”。

  寧國廠兼并的第一個項目，是安徽銅陵水泥廠。這是世界銀行的貸款項目，前后拖了十幾年，最終因為缺乏投資主體，成了地方銀行和政府的爛攤子——即便建成投產，還不起債務也是大概率。因此，銀行點名要效益好的寧國廠出面擔保，否則停止放貸。

  這件事，國家建材局的領導和省領導都有過交代，作為地方國企，承擔這么點“責任”是很正常的事情。但各方壓力面前，郭文叁始終以“無能力”為由，拒絕擔保。

  郭文叁要的不是政績，他不希望違背全體職工的利益，莫名背上一顆定時炸彈。擔?？梢裕仨殔⒐扇牍?，掌握銅陵廠的主導權，不能白白當了冤大頭。

  他的堅持搞得各方很不愉快，銀行最終停止貸款，水泥廠建設被迫停工。

  僵局之下，安徽省政府最終決定改變銅陵廠的投資結構，由寧國廠控股主持，后者出資3.15億拿下過半股權，剩余股份歸屬地方政府。

  原本復雜的局面，瞬間成了三贏。

  9個月后，銅陵廠建成投產，一次點火成功，籌建12年的項目終于圓滿。銀行順利收回賬款，政府部門將債務包袱變成了凈利，寧國廠則擴大了生產規(guī)模，邁出跨地區(qū)的第一步。

  郭文叁的這次救火，充分展現了內行主導的重要性，那之后，他成了省內的一塊磚，哪里有需要往哪搬。不久，寧國廠又整體并購了陷入經營困境的蕪湖白馬山水泥廠，郭文叁順勢將企業(yè)總部從宣城市的山區(qū)搬到了蕪湖的平原，海螺集團的版圖有了雛形。

  跨地區(qū)的同時，郭文叁還進行了跨行的嘗試。

  1995年，寧國廠與德國可耐福公司合資高檔石膏板項目，該項目是當時德國在華最大的合資項目，總投資5500萬馬克，由時任德國總理赫爾穆特·科爾親自簽署。

  但項目在建期間，雙方在投資理念、市場預估和管理方法上產生分歧，郭文叁權衡再三后，果斷決定退出。經過三天三夜的談判，寧國廠終于達成退股協(xié)議，保留了資金實力。

  最大的合資項目成了“事故”，但郭文叁就是不愿妥協(xié)。在他看來，決策失敗不可怕，可怕的是不能認識到失敗，或是看見失敗依舊畏手畏腳、不敢采取行動。

  而該項目隨后的發(fā)展，最終印證了郭文叁的遠見。

（五）

  1997年底，重組后的海螺水泥登陸香港資本市場，成為中國水泥境外上市的“第一企”。2002年，海螺水泥又在上交所上市。如今，其兩市總市值高達1685億，穩(wěn)占水泥業(yè)頭把交椅。

  在資本市場，它是長期熱議的標的：行業(yè)絕對龍頭，產量大、負債低、盈利能力強。

  水泥行業(yè)周期性強，經常賣不出價錢，但海螺的表現始終穩(wěn)定，是不折不扣的賺錢機器。

  最初，郭文叁依靠技術取勝，技術共享、行業(yè)大同后，海螺又依靠管理、戰(zhàn)略驅動，步步領先。

  早在上世紀90年代末，郭文叁便提出“T型戰(zhàn)略”，以蕪湖為中心點，在沿長江和沿海地區(qū)，有礦山資源的地方建半成品熟料基地，無資源但有市場的地方，建立粉磨站，通過長江將市場和資源有效聯(lián)系，大幅降低成本。

  水泥這樣投資大的行業(yè)，并購重組是最有效的擴張方式?！癟型戰(zhàn)略”初期，郭文叁希望通過并購做大，但他們畢竟只是一家地方性國企。很多地方，海螺不請自來的管理者們被頻繁趕出并購企業(yè)的大門，郭文叁親自到場也不好使。甚至有管理者在山溝里待了幾天，瀕臨崩潰。

  不僅并購不順，海螺還吃過被“并”的虧。2006年7月，宋志平攜上市之威開始全國征途，第一戰(zhàn)也是最重要的一戰(zhàn)，便是以蛇吞象的方式拿下了徐州海螺。那之后，中國建材在南方市場的聯(lián)合重組幾乎一馬平川。

  郭文叁從未對外談過這次并購，海螺高層的說法是，雙方（中國建材與安徽海螺）本意隔淮河而治，未料到其后中國建材在南方市場的并購之勢。有業(yè)內評論認為：這筆并購是海螺對于中國建材的成全，也是地方國企對于央企的讓步。

  不過，彼時的并購艱難，對于海螺是一把雙刃劍。重組不成，海螺便通過大規(guī)模投建、小規(guī)模并購的方式，不斷擴充版圖。自建的工廠無疑更利于把控，郭文叁得以將管理全面復制到每個廠區(qū)。海螺的品控管理在業(yè)內是出了名的嚴格，其磨機每兩小時取一次樣測試，隨時掌握品質情況，每家工廠均是如此。

  這樣的高度品牌化和統(tǒng)一化，在全球水泥產業(yè)中獨一號，其一如既往的高品質，奠定了“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”的根基。

  時至當下，海螺已是世界業(yè)內最大的單一品牌供應商，其產品被廣泛應用于國家重點工程，上海東方明珠、磁懸浮列車軌道梁、浦東國際機場、連云港核電站等工程。就連世界第一建筑——迪拜哈利法塔33萬立方米的混凝土中，也大多是海螺的水泥。

（六）

  郭文叁接手寧國廠時，其熟料年產能僅144萬噸，如今，海螺水泥的整體產能已達3.13億噸，占據中國整體的逾1/8。這樣的發(fā)展速度，在國際水泥界前所未有。

  24年間，這家企業(yè)幾乎沒有犯過錯誤，不僅行業(yè)內各項指標統(tǒng)統(tǒng)第一，就連“偏門”的賺錢方法都令外界大開眼界，其中最著名的當屬買賣同行股票。

  2008年，A股市場大跌，海螺隨即變身股市獵手，在二級市場大幅抄底冀東水泥、祁連山、福建水泥等多家同行的股票。2010年后，海螺又兩次舉牌冀東水泥，并隨著股價波動持續(xù)高拋低吸。

  冀東水泥是業(yè)內的北方翹楚，早年郭文叁接手寧國廠時，市領導給他提了一個高遠的目標：趕冀東、超一流。豈料時過境遷，海螺不僅完成了超越，還成了對方的股東。

  除冀東外，海螺還手握青松建化、西部水泥等多家重量級同行的股票，“長期持有、高拋低吸”是其慣用法則。

  今年4月，受雄安概念的刺激，冀東水泥股價攀升，海螺幾乎是在最高點以24.77元的股價減持了2481萬股，套現大賺6.14億。整個上半年，僅靠“炒股”，集團便獲利18.6億，被稱為“A股最會賺錢的上市公司”。

  這些年來，買賣同行股票已經成了海螺一項重要的盈利手段，集團美其名為這是“對部分具有一定競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ乃嗌鲜泄具M行戰(zhàn)略投資”。

  有分析師認為，海螺的股市行為并非單純的低買高賣。水泥具有區(qū)域壟斷性，強如海螺，在某些地方也沒辦法建廠。購買對方股票，既有利于通過對沖降低區(qū)域性經營風險，也增強了集團行業(yè)的整體控制力。

  另一方面，作為周期性行業(yè)的龍頭，海螺對于行業(yè)的走勢預判極為精準。在行業(yè)低迷之際大舉入股，明面上掙錢的同時，也為進一步兼并重組留下了伏筆，可謂進退自如。

  不過，這種看似“一本萬利”的方法，并非人人都能學會。拋開把控行業(yè)、熟悉標的等因素，僅僅是“資金”一項，就卡死了絕大多數同行——行業(yè)低迷期里，各家哀鴻遍野，都思考如何活下去，像海螺這樣不僅資金雄厚，而且“牛熊市”都能掙錢的，業(yè)內僅此一號。

（七）

  曾有投資者評價稱：如果不是地處蕪湖，海螺的知名度至少要提升數倍。

  這樣的評價不知是否中允，但可以肯定的一點是，如果郭文叁稍微積極一點，他本人和海螺的知名度無疑會大幅提升。

  郭文叁幾乎沒有接受過采訪。他的管理學/戰(zhàn)略哲學、與中國建材的故事、早年合資/參股的曲折，隨便挑出來一件都能大書特書，但郭文叁從未對外講過這些事情。

  他默默地打造了行業(yè)第一品牌，然后默默離開。2015年11月26日，因為已到法定任職年齡，郭文叁不再擔任海螺集團黨委書記、董事長，由原蕪湖市委書記高登榜接任。

  高登榜的表現同樣優(yōu)異，海螺的海外戰(zhàn)略正隨著“一帶一路”穩(wěn)定鋪開，東南亞廠區(qū)已蔚為可觀；2017年上半年，集團實現凈利67.17億元，同比增加100%……

  但業(yè)內依舊牢記郭文叁。退休近兩年后，在業(yè)內的相關討論中，他依舊是出現頻率最高的名字。

  只不過，這些討論里，加入了一些說不清道不明的陰影。2015年2月，安徽省原副省長倪發(fā)科落馬，央視《焦點訪談》的專題報道中，披露了行賄倪發(fā)科的9人名單，郭文叁的名字赫然在列。

  此郭文叁是否彼郭文叁？權威信息中沒有給出答案。有網友認為，這次疑似行賄事件，與郭文叁的退休密切相關。

  郭文叁的能力與貢獻毋庸置疑。他為水泥奉獻了一輩子，行業(yè)的躍遷進化大事件中均有他的影子。這樣的企業(yè)家，如果依舊得帶著污點告別，這或許不僅僅是他個人的問題。

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