編者按  2018年是中國改革開放40周年。作為國企改革的親歷者、見證者和推動者，作為一個在市場摸爬滾打40年、將兩家央企帶入世界五百強的企業(yè)家，宋志平在2018年新年伊始有了新的思考。他結(jié)合自己多年企業(yè)改革發(fā)展實踐，撰寫了《機制革命和企業(yè)家精神》一文，并授權(quán)《國資報告》首發(fā)，相信能對讀者有所啟發(fā)。

  這篇文章從對華為2017年靚麗業(yè)績的分析出發(fā)，指出華為的持續(xù)、快速發(fā)展，得益于良好的企業(yè)機制，以及在此機制激發(fā)下，逐漸成長起來的企業(yè)家隊伍。在宋志平看來，這兩點對國企改革發(fā)展同樣非常重要。他在文章中提出，建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機制應(yīng)該是國企改革的著力點和落腳點。而混合所有制改革，則是開展機制革命、形成企業(yè)家精神的重要手段。

  實踐、思考、再出發(fā)，國企改革正是在這樣的螺旋上升中不斷邁上新臺階、譜寫新的篇章。

  最近，有媒體報道2017年華為技術(shù)有限公司收入突破了6000億元，即將成為繼蘋果和三星之后的又一個收入超千億美元的世界級信息和通信技術(shù)企業(yè)，讓人非常振奮。華為是中國制造業(yè)進(jìn)入新時代的一顆耀眼的明星，為我們中國企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)樹立了榜樣。探究成就華為的關(guān)鍵因素，主要有兩點，就是機制革命和企業(yè)家精神。

  企業(yè)改革過去指的國企市場化過程的變革，而今天不管是國企還是民企都面臨著改革，國企改革重點仍是繼續(xù)適應(yīng)市場化要求，而民企改革的焦點則是股份制改造和規(guī)范化運營，但兩者都有共同的重點，就是建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機制。企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)和機制之間的關(guān)系并不是充分必要條件，即使所有制結(jié)構(gòu)完全市場化了也不等于企業(yè)就有了好的機制。

  企業(yè)家精神是中國經(jīng)濟的原動力，企業(yè)家通過引領(lǐng)機制革命帶來高質(zhì)量的發(fā)展。黨的十九大報告中講到激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神，企業(yè)家和企業(yè)家精神是全社會的稀有資源，應(yīng)該鼓勵和保護(hù)。習(xí)近平總書記說，市場的活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神。關(guān)于企業(yè)家的作用經(jīng)濟學(xué)家們論述不少，但習(xí)總書記的這句話揭示了市場活力和企業(yè)家、企業(yè)家精神的內(nèi)在關(guān)系，讓人振聾發(fā)聵。

  對國企而言，混合所有制改革是熱點，其核心是通過與非公資本的合作引入市場化機制，不能為混而混，要在混合所有制企業(yè)引入管理層激勵機制、員工持股和發(fā)揚企業(yè)家精神，建立起內(nèi)部機制。我們搞國企改革，歸根結(jié)底是為了發(fā)揮企業(yè)干部和員工的積極性和創(chuàng)造熱情，提高企業(yè)的活力和競爭力，從而實現(xiàn)國有資本的做強做優(yōu)做大。因而建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機制應(yīng)該是國企改革的著力點和落腳點。

  機制革命

  企業(yè)機制是調(diào)動企業(yè)各動力要素向企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)的內(nèi)在過程。企業(yè)的干部員工的利益和企業(yè)效益之間有正相關(guān)的關(guān)系就是有機制，反之就是沒有機制。企業(yè)機制是企業(yè)的原動力，無論企業(yè)是什么所有制，無論企業(yè)規(guī)模多大，有機制的企業(yè)才能很好地發(fā)展，沒有機制的企業(yè)很難生存。

  改革開放初期，國有企業(yè)普遍缺少活力，市場競爭力差，企業(yè)效益低下，究其原因，就是企業(yè)內(nèi)部市場化機制的缺失，形成干多干少一個樣、干和不干一個樣，那時叫“吃大鍋飯”。國有企業(yè)的第一輪改革就是沖著“吃大鍋飯”去的，從最初的放權(quán)讓利和承包制，到后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度，都是為了讓企業(yè)成為市場主體、擺脫僵化的分配制度、提高企業(yè)的活力和競爭力。由于當(dāng)時干部員工市場觀念還沒有建立起來，改革遇到了巨大阻力，破除鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅的“破三鐵”工作十分困難?，F(xiàn)在回過頭再看，那一輪改革中，那些在機制改革上有所作為的企業(yè)大多獲得了新生，而在機制改革上裹足不前的企業(yè)大多被市場無情的淘汰。國企改革這些年，企業(yè)的內(nèi)部機制有顯著變化，如和工效掛鉤的分配制度和對管理層的年薪考核制度，調(diào)動了國企干部和員工積極性，推動了國企快速發(fā)展。但隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和國際化加快，國企的內(nèi)部機制仍需進(jìn)一步改革。

  民營企業(yè)同樣也要有好的內(nèi)部機制。美國的企業(yè)大多是私營企業(yè)，但洛杉磯電話黃頁中的公司每10年就有80％消失了，私人企業(yè)若沒有好的機制，同樣會倒閉。華為的領(lǐng)導(dǎo)人任正非認(rèn)為華為是那種“財散人聚”的機制，就是把財富更多地分給干部和員工，從而增加企業(yè)的凝聚力。不少人因為華為沒上市而誤以為華為是任正非的家族公司，事實上，任正非在華為只有1.01%的股權(quán)，華為的工會股份公司持有98.99%，華為是那種近乎全員持股的公司，但它把股權(quán)和能力、貢獻(xiàn)和年功很好地結(jié)合起來，從而增加了企業(yè)的凝聚力、向心力和親和力，提高了企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力。華為的成功是機制的成功，帶給我們的啟示是無論何種企業(yè)，都得進(jìn)行機制革命。

  圍繞企業(yè)機制變革，現(xiàn)在往往重視職工用現(xiàn)金購買股權(quán)，實際上更應(yīng)該看重的是人力資本，即干部員工的能力和貢獻(xiàn)，在企業(yè)的內(nèi)部機制設(shè)立上更多地采用股票增值權(quán)和超額利潤分紅權(quán)，讓干部和員工分享企業(yè)價值和企業(yè)效益的分配權(quán)，結(jié)成榮辱與共的企業(yè)命運共同體，造就更多的像華為這樣具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

  企業(yè)家精神

  華為的成功，除了好的機制，還有同樣重要的一點，就是有任正非這位優(yōu)秀的企業(yè)家。華為的經(jīng)驗表明，要想把企業(yè)做好，既要有好的企業(yè)機制，又要有一個好的企業(yè)家?guī)ь^人，帶動形成一支具有企業(yè)家精神的團隊。

  企業(yè)家這個詞是舶來品，開始指讓貨物在流通過程中賺了錢的商人，后來由熊彼特和德魯克定義為創(chuàng)新并創(chuàng)造財富的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，熊彼特說企業(yè)家是那種對成功充滿渴望的人，這或許是對企業(yè)家精神最早的詮釋。在馬克思主義早期經(jīng)典著作中幾乎沒有提到過企業(yè)家的概念，毛主席建國初期把民族工商業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人叫紅色資本家，應(yīng)該是對企業(yè)家作用的一種早期肯定。

  改革開放后，我國國有企業(yè)一批改革家出現(xiàn)，后來一大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)家出現(xiàn)，企業(yè)家為改革開放和經(jīng)濟發(fā)展作出的突出貢獻(xiàn)，開始為社會大眾所認(rèn)識，但真正把企業(yè)家作為市場經(jīng)濟的活力來源來看待的是習(xí)近平同志。習(xí)近平在福建工作時期就大力支持和鼓勵企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)，他在2014年7月8日給福建企業(yè)回信中，號召企業(yè)家發(fā)揮“敢為天人先、愛拼才會贏”的企業(yè)家精神。他2014年11月9日在2014年亞太經(jīng)合組織（APEC）工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會上提出了“市場活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神”的英明論斷。

  去年9月中共中央、國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神 更好發(fā)揮企業(yè)家作用的指導(dǎo)意見》，把企業(yè)家作為市場的主體，高度概括了企業(yè)家精神，第一次提出和肯定了我國國有企業(yè)家的歷史地位和重要作用，并要求各級部門要尊重、愛護(hù)和培養(yǎng)企業(yè)家，這是一份完善我國社會主義市場經(jīng)濟理論的重要文獻(xiàn)。黨的十九大報告針對我國企業(yè)家的生存現(xiàn)狀，提出“激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神”的明確要求，極大地鼓舞了廣大企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

  企業(yè)家既是時代形成的，也有自身極其鮮明的性格特點，他們是那種勇于創(chuàng)新、頑強拼博的人，他們是企業(yè)的重要資源，常?？捎霾豢汕蟆Ｆ髽I(yè)家也不是完人，不是常勝將軍，像華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志和阿里的馬云，一路上都遇到過不少困難和坎坷，他們成功了，但不少企業(yè)家在征途中倒下了，所以我們對企業(yè)家應(yīng)該倍加珍惜和呵護(hù)。事實證明，一個企業(yè)家輩出的時代是經(jīng)濟繁榮的時代，一個企業(yè)家輩出的國家是強大的國家。

  企業(yè)家精神如果濃縮一下可以用六個字概括，即創(chuàng)新、堅守、責(zé)任。創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂，今天是個高度競爭的社會，創(chuàng)新能力決定了企業(yè)的命運?？v觀我國成功的企業(yè)家，他們有的進(jìn)行了企業(yè)制度的創(chuàng)新，有的進(jìn)行了商業(yè)模式的創(chuàng)新，有的進(jìn)行了技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，創(chuàng)新是他們成功的重要前提。企業(yè)家精神另一個難能可貴的是堅守精神，做企業(yè)是一個艱苦而漫長的過程，非得久久為功。企業(yè)家除了發(fā)揮創(chuàng)造財富的經(jīng)濟責(zé)任外，還要勇于肩負(fù)社會責(zé)任，企業(yè)家的信條應(yīng)該把愛黨愛國放在首位，企業(yè)家的品格應(yīng)該含有保護(hù)環(huán)境、熱心公益、關(guān)心員工和企業(yè)公民這些重要因素。

  混合所有制帶來了什么

  黨的十八大提出混合所有制的概念。十八屆三中全會通過關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定，進(jìn)一步把混合所有制提高到我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式來認(rèn)識，詳細(xì)表述了在混合所有制企業(yè)中開展管理層激勵、員工持股、職業(yè)經(jīng)理人制度和發(fā)揮企業(yè)家作用的要求。黨的十九大報告中再次強調(diào)要發(fā)展混合所有制。

  混合所有制企業(yè)是指國有資本和非公資本交叉持股的企業(yè)，這既是我國公有制為主體、各種所有制共同發(fā)展的必然結(jié)果，也是國有企業(yè)和民營企業(yè)優(yōu)勢互補、互利共贏的一種歷史進(jìn)步，把發(fā)展混合所有制理解成國進(jìn)民退或國退民進(jìn)都有失偏頗，事實是混合所有制是一場國民共進(jìn)，大力發(fā)展混合所有制是我國微觀經(jīng)濟的一場偉大變革，意義十分深遠(yuǎn)。

  混合所有制把國企的實力和民企的活力結(jié)合在一起，把國企的經(jīng)濟實力、規(guī)范管理和民企的市場活力、拼搏精神有機結(jié)合起來，形成了企業(yè)的市場競爭力，混合所有制企業(yè)的真正意義在于它比單純的國有企業(yè)更容易引入市場機制和弘揚企業(yè)家精神。長期以來，一些國有企業(yè)擔(dān)心搞混合所有制會有國有資產(chǎn)流失的嫌疑，而民營企業(yè)也擔(dān)心搞混合所有制會被“公私合營”了。其實混合所有制的核心是為企業(yè)引入市場機制，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)換企業(yè)內(nèi)部機制，如果沒有在引入市場化機制上下功夫，那這種混合就意義不大。

  中國建材集團是一家高度“混合”的企業(yè)，在公司資本中，國有資本占三分之一，社會資本占三分之二，共有15家上市公司，也正是因為這種混合所有制體制，使中國建材集團15年時間銷售收入增長了150倍，成為了世界最大建材供應(yīng)商，2017年銷售收入超過3000億元、給國家納稅200億元。回顧中國建材集團的成長經(jīng)歷，會清晰地看到，中國建材集團在混合所有制過程中，積極引入市場機制并培育了一支企業(yè)家隊伍，進(jìn)而增強了市場活力和競爭實力。

  目前，國企的大部分資產(chǎn)都進(jìn)入了上市公司中，國有上市公司往往是比較規(guī)范的混合所有制企業(yè)，這些國有上市公司總體上已經(jīng)和市場所融合，但仍需繼續(xù)進(jìn)行市場化改革，尤其是要建立適應(yīng)市場的企業(yè)內(nèi)部機制。在國有上市公司中，既要大力推進(jìn)管理層激勵機制、員工超額利潤分紅權(quán)機制，也要在一些科技企業(yè)開展骨干員工持股計劃，還要為員工設(shè)立企業(yè)年金，讓國企通過混合所有制的方式插上機制革命的翅膀，同時大力弘揚企業(yè)家精神，培養(yǎng)一大批有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，這樣才能從根本上提升企業(yè)的競爭力，才能培育出一批具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。