目前我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)步入做強(qiáng)做優(yōu)、邁向世界一流的新階段，但集團(tuán)化發(fā)展的質(zhì)量問(wèn)題還很突出。為什么一些大型企業(yè)會(huì)“集”而不“團(tuán)”？為什么企業(yè)部門(mén)之間互相掣肘？為什么集團(tuán)下屬企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)上惡性競(jìng)爭(zhēng)？這一類(lèi)令人困惑的問(wèn)題還時(shí)有發(fā)生。美國(guó)《金融時(shí)報(bào)》專(zhuān)欄作家吉蓮·邰蒂對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行了深入思考，在《谷倉(cāng)效應(yīng)》一書(shū)中，她將社會(huì)組織中的一些各自為政、缺乏協(xié)調(diào)的小組織叫做谷倉(cāng)，把這些小組織之間的不合作行為稱(chēng)為谷倉(cāng)效應(yīng)，她破除谷倉(cāng)效應(yīng)的建議引起了各國(guó)大公司管理層的重視。我國(guó)正進(jìn)入大企業(yè)時(shí)代，如何避免谷倉(cāng)林立，如何破除谷倉(cāng)效應(yīng)，對(duì)我國(guó)企業(yè)提高內(nèi)部協(xié)同能力和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力十分重要。

  什么是谷倉(cāng)效應(yīng)

  現(xiàn)代社會(huì)是個(gè)專(zhuān)業(yè)細(xì)分的社會(huì)，在企業(yè)里也是如此，企業(yè)中有各個(gè)不同的部門(mén)，企業(yè)里又有不同的分公司、子公司和所屬工廠。亞當(dāng)·斯密就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到分工帶來(lái)巨大的效率。但分工是以協(xié)調(diào)成本的增加為代價(jià)的，在大企業(yè)的時(shí)代大規(guī)模的協(xié)調(diào)成本才會(huì)凸顯出來(lái)。分工使組織內(nèi)形成了一個(gè)個(gè)小單元，這些小單元往往自成體系，對(duì)外比較封閉，這就是所謂谷倉(cāng)，而谷倉(cāng)之間溝通上的鴻溝、谷倉(cāng)之間的紛爭(zhēng)就是谷倉(cāng)效應(yīng)。谷倉(cāng)效應(yīng)影響人們的全局觀，削弱企業(yè)的整體效益，甚至?xí)l(fā)組織潰散。

  谷倉(cāng)效應(yīng)有點(diǎn)像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關(guān)注傳統(tǒng)的行為動(dòng)機(jī)和權(quán)力平衡，而谷倉(cāng)效應(yīng)則是從現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)學(xué)角度對(duì)大企業(yè)病的診治提出了新的視角。在企業(yè)里用谷倉(cāng)效應(yīng)能夠更形象、更好說(shuō)明許多此類(lèi)問(wèn)題。比如谷倉(cāng)只有垂直性管理，而沒(méi)有水平性協(xié)同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉(cāng)內(nèi)部情況而忽視問(wèn)題，一旦打開(kāi)谷倉(cāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，已悔之晚矣。試想，如果一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)組織單元都是在一個(gè)個(gè)封閉的谷倉(cāng)里運(yùn)作，外邊看不到我們，我們也看不到外邊，堅(jiān)固而高高的谷倉(cāng)隔離了內(nèi)外聯(lián)系。在谷倉(cāng)里，每個(gè)人只知自己在做什么，而不知?jiǎng)e人在做什么，我們就很難把自己的工作和全局的工作連接起來(lái)，在組織環(huán)境快速變化的情況下，這樣各自為政往往會(huì)造成資源的巨大浪費(fèi)和巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

  現(xiàn)實(shí)中谷倉(cāng)效應(yīng)的實(shí)例令人痛心警醒。日本索尼公司曾是一家聲名赫赫的卓越企業(yè)。但近年來(lái)因?yàn)榉止み^(guò)于精細(xì)，部門(mén)協(xié)調(diào)性和技術(shù)橫向應(yīng)用性差，形成了一個(gè)個(gè)谷倉(cāng)。后來(lái)在隨身聽(tīng)等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，幾個(gè)獨(dú)立的開(kāi)發(fā)部門(mén)推出了互不相關(guān)的創(chuàng)新產(chǎn)品，引起了市場(chǎng)認(rèn)知混亂，再加上其他大企業(yè)病和外部競(jìng)爭(zhēng)，從此走上了下坡路。我國(guó)的一些集團(tuán)企業(yè)下面也有不少谷倉(cāng)企業(yè)，不但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上自相殘殺，甚至在走出去過(guò)程中，跑到國(guó)際市場(chǎng)上互相壓價(jià)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，帶來(lái)非常不好的影響，造成了國(guó)家和企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

  為什么會(huì)有谷倉(cāng)效應(yīng)

  形成谷倉(cāng)效應(yīng)有它的客觀性，這就是細(xì)致的分工?，F(xiàn)代的大型企業(yè)的規(guī)模使我們很難想象，如果不進(jìn)行深入細(xì)致的分工，如何才能運(yùn)轉(zhuǎn)地穩(wěn)定和高效。但是現(xiàn)實(shí)中往往是分工容易合作難，如何做到分工不分家卻是一件難事。由于分工所致，制度上缺乏協(xié)調(diào)性，對(duì)跨越部門(mén)的問(wèn)題無(wú)人負(fù)責(zé)，人們心理上也習(xí)慣于在自己的小谷倉(cāng)思考問(wèn)題，形成了那種人人自?huà)唛T(mén)前雪、豈管他人瓦上霜的心理。企業(yè)喪失了主動(dòng)感知和快速調(diào)整的能力，就會(huì)染上大企業(yè)病。既然分工無(wú)法避免，我們的問(wèn)題就是如何處理好科學(xué)分工與良好合作的關(guān)系。

  谷倉(cāng)效應(yīng)有它的觀念和制度成因。從主觀上，我們習(xí)慣分解目標(biāo)，對(duì)部門(mén)和下屬企業(yè)逐一考核，但過(guò)于重視每個(gè)單元的績(jī)效，就容易忽視單元間協(xié)同和合作。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制確實(shí)會(huì)提升各單元效率，但也會(huì)導(dǎo)致單元之間互相封鎖信息和技術(shù)，進(jìn)而影響了整體效益。組織信息壁壘的出現(xiàn)和共享機(jī)制的破壞，會(huì)帶來(lái)效率損失和增加風(fēng)險(xiǎn)。在9·11恐怖襲擊事件之前，美國(guó)不少情報(bào)機(jī)構(gòu)曾分別獲得了一些重要情報(bào)，但由于部門(mén)封閉和缺乏信息整合，本來(lái)可以制止的事件還是發(fā)生了。

  谷倉(cāng)效應(yīng)還有社會(huì)和心理上的成因。利益是最普遍持久的人類(lèi)行為動(dòng)機(jī)。一旦利益被分割局限起來(lái)，人們往往很難跳出自己的利益和圈子去看問(wèn)題，主動(dòng)承擔(dān)分外的責(zé)任。人們總是習(xí)慣于從內(nèi)部看問(wèn)題，而不習(xí)慣從外部看問(wèn)題，更不習(xí)慣系統(tǒng)看問(wèn)題，心理上就會(huì)形成一個(gè)個(gè)谷倉(cāng)。谷倉(cāng)效應(yīng)限制了人們的視野和主動(dòng)性，使人們對(duì)許多重大隱憂(yōu)和危機(jī)視而不見(jiàn)。在2008年金融危機(jī)前，市場(chǎng)普遍覺(jué)得當(dāng)前經(jīng)濟(jì)一片繁榮，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們也對(duì)現(xiàn)有的銀行體系信賴(lài)有加，但影子銀行卻被忽視了。結(jié)果影子銀行占用資金達(dá)到正規(guī)銀行的一半，卻缺乏監(jiān)管，導(dǎo)致了那場(chǎng)影響全球的金融危機(jī)。

  如何破除谷倉(cāng)效應(yīng)

  破除谷倉(cāng)效應(yīng)首先是解決認(rèn)識(shí)問(wèn)題。要從戰(zhàn)略層面認(rèn)識(shí)谷倉(cāng)存在的客觀性和谷倉(cāng)效應(yīng)的危害性。各級(jí)干部在企業(yè)工作中既要看到部門(mén)的局部利益，又要看到企業(yè)的整體利益，樹(shù)立為全局利益甘愿犧牲局部的大局觀。習(xí)近平總書(shū)記治國(guó)理政中提到，“不謀全局者不足謀一隅”，就是講干部要有全局觀。企業(yè)的管理層要強(qiáng)化統(tǒng)一的戰(zhàn)略認(rèn)同。特別是要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，整合優(yōu)化，將谷倉(cāng)林立作為大企業(yè)病的突出癥狀之一加以重點(diǎn)防范。

  防范谷倉(cāng)效應(yīng)要在企業(yè)制度層面精心設(shè)計(jì)。在戰(zhàn)略布局和組織設(shè)計(jì)中，要取得集團(tuán)統(tǒng)一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡。要通過(guò)強(qiáng)化垂直紐帶和關(guān)鍵部位確保集團(tuán)必要的戰(zhàn)略控制和信息掌握。各單元間要?dú)w并聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)，減少部門(mén)間過(guò)度分工，通過(guò)部門(mén)業(yè)務(wù)適度交叉和分工合作體制建設(shè)來(lái)減少?gòu)?fù)雜度，增加協(xié)同性。還要通過(guò)加強(qiáng)橫向協(xié)同機(jī)制和信息共享平臺(tái)建設(shè)，以減少信息壁壘和消極競(jìng)爭(zhēng)。管理學(xué)家法約爾就曾經(jīng)提出，分屬不同管理路徑的平行部門(mén)跨越管理路徑、直接協(xié)商解決的跳板原則，以提高效率減少?zèng)Q策壓力。在考核機(jī)制中也要注意克服谷倉(cāng)效應(yīng)。增加協(xié)同指標(biāo)，在部門(mén)績(jī)效之外，加上協(xié)同貢獻(xiàn)，增加各部門(mén)之間協(xié)作意愿。走進(jìn)大企業(yè)時(shí)代的中國(guó)企業(yè)面臨著提高集團(tuán)化發(fā)展水平的共同挑戰(zhàn)。中國(guó)建材是一路重組發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，高速的集團(tuán)化發(fā)展路徑，使得企業(yè)有不少谷倉(cāng)，所以始終高度重視整合優(yōu)化工作。2017年中國(guó)建材用了一整年的時(shí)間加大整合優(yōu)化力度，破除谷倉(cāng)效應(yīng)，增加協(xié)同效應(yīng)，取得了很好的效果。

  破除谷倉(cāng)效應(yīng)的最佳辦法是建立強(qiáng)大的企業(yè)合作文化。在工作上要加強(qiáng)溝通，破除思維上谷倉(cāng)效應(yīng)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。像臉書(shū)公司（Facebook）釆用開(kāi)放式辦公和開(kāi)放式網(wǎng)上溝通，使大家融合度大大增強(qiáng)。大型企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)加強(qiáng)管理層的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、人員交流、機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化各單元的文化紐帶。中國(guó)建材每年舉辦下屬企業(yè)干部培訓(xùn)班，增加了下屬企業(yè)干部們之間的交流和友誼，同學(xué)微信群的建立對(duì)于破除谷倉(cāng)效應(yīng)是十分有效的。另外，通過(guò)干部的適當(dāng)流動(dòng)，讓一些干部換換谷倉(cāng)，也有利于大家轉(zhuǎn)換角度，增加企業(yè)協(xié)同。