序言

  莫言說：當(dāng)你的能力還撐不起你的野心的時候，就應(yīng)該靜下心來學(xué)習(xí);當(dāng)你的能力還駕馭不了你的目標(biāo)時，就應(yīng)該沉下心來歷練。夢想，不是浮躁，而是沉淀和積累，只有拼出來的美麗，沒有等出來的輝煌，機會永遠是留給最渴望的那個人，所以學(xué)會與內(nèi)心深處對話，問問自己，想要怎么樣的人生，靜心學(xué)習(xí)，耐心沉淀，時刻準(zhǔn)備著、等待著爆發(fā)的機會的來臨。

  學(xué)管理的人對于松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫都不陌生，他們是人人敬仰號稱日本的四大經(jīng)營之神。之所以稱為“經(jīng)營之神”，那是人們對他們做管理的一個認可，是對他們的一種敬畏。

  那么什么是“神”？說白一點，所謂“神”就是知道“道”（該怎么走的）的人。那么什么是“道”呢？掌握事物發(fā)展的規(guī)律就是找到了“道”。換而言之：掌握事物發(fā)展規(guī)律的人就是“神”。掌握管理方法的人就是管理的“神”人。

  一、那么企業(yè)管理的規(guī)律是什么呢

  要知道世界上沒有一件事是偶然發(fā)生的，每一件事的發(fā)生必有其原因。這是宇宙的最根本定律。企業(yè)管理當(dāng)然也遵循這個定律。

  華為、阿里、碧桂園、小米等等毫無疑問他們的成功都找到了適應(yīng)與自身發(fā)展的管理辦法，找到了通往成功的道路。

  在現(xiàn)實低利潤下的“勞動密集型制造企業(yè)”能否找到自己的發(fā)展之路呢？正確的管理又該怎么做呢？

  管理說容易不對，人人都想做好，但真正做好的寥寥無幾；管理說難也不完全對，畢竟管理也是有套路的。智者見智仁者見仁，下邊談一下個人在管理上使用的方式和方法。

  首先管理者要明白：

  其一企業(yè)追求的是利潤，并且是長期利潤（利潤是可持續(xù)發(fā)展的保障）。

  其二員工追求的是收獲、是待遇、是回報（包括薪資、獎勵、福利、晉升等等，知識和經(jīng)驗的提升以及個人的進步也是員工的追求）。

  一個管理者需要員工忠誠沒有錯，員工需要領(lǐng)導(dǎo)的信任和尊重更是干好工作的前提，特別是高層的管理更需要老板的信任和尊重。員工對管理者的忠誠來自于管理者的誠信與回報，管理者對員工的信任很大部分來自于理念和思想。能夠有效的把思想和理念與員工的需求有效結(jié)合的人就是神，就能夠讓企業(yè)進入可持續(xù)發(fā)展的正確道路。

  如何才能夠有效結(jié)合？

  本人的看法是：管理者以誠信為原則，已計劃為起點，以制度管人、流程管事，以數(shù)據(jù)考評為依據(jù)讓員工獲得相應(yīng)的報酬，按照 PDCA 的循環(huán)管理過程進行管理，做出規(guī)范而科學(xué)的管理方法，就是管理者思想與員工的有效結(jié)合。

  詳述如下：

  企業(yè)管理應(yīng)以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為起點，以全預(yù)算績效管理為目標(biāo)，以職責(zé)說明書（作業(yè)指導(dǎo)書）為管理依據(jù)，以制度及流程圖為管理框架，以 I KPI  指標(biāo)為評定員工收獲的結(jié)果，劃小獨立核算單位，堅持以計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、考核、優(yōu)化為循環(huán)管理工具，全面進行精細化管理，最終真正實現(xiàn) “ 千斤重擔(dān)萬人挑，人人肩上有指標(biāo) ” 。從根本上轉(zhuǎn)變 ‘ 人治 ’ （術(shù)治）為 ‘ 道治 ’ （制度化管理）是管理者實現(xiàn)誠信管理的基礎(chǔ)。通過規(guī)范制度化來約束和激勵每一個員工的行為，并為其工作做好指南，就是擺脫 “ 人治 ” 的最好途徑。這就是科學(xué)管理。

  為什么很多老板最希望下屬的忠誠。為什么個別的老板不希望下屬和睦？這就像大部分上市的老板對自己的股票價格特別關(guān)注，而馬云卻說：關(guān)心股價沒有意義，對股價關(guān)心的真正體現(xiàn)，是踏踏實實地經(jīng)營好公司（這就是看目的，沒錢到股市融資和有線給股市回報是兩種思路）。其實一個老板想要下屬做到的恰恰是自己沒做好的反饋結(jié)果。下屬對于上級的不忠有多個原因，一是上級說到自己做不到；二是下屬的收獲與期望值相差甚遠。三是由于上級的原因自己說出了做不了主的事情等等。但是老板對下屬的不信任——主要是因為管理思想的問題。老板掌握了對企業(yè)所有員工的生殺大權(quán)，其實不用過多擔(dān)心員工的不忠，應(yīng)該考慮的是如何把員工的積極性調(diào)動起來，讓員工每時每刻都像喝了雞血一樣始終在亢奮下努力工作。

  而員工的不忠誠多數(shù)是老板對員工的虧欠所致。個別老板之所以不希望下屬和睦，是希望利用下屬不和達到相互之間制約的目的，把企業(yè)暗藏的問題暴露出來，這是做不了大事的體現(xiàn)。通過正規(guī)管理過程，能夠達到全面科學(xué)的發(fā)現(xiàn)問題解決問題，老板何嘗不希望自己的下屬和睦相處，積極向上呢？

  二、怎么才能做到科學(xué)規(guī)范管理呢（以水泥廠為例）

  在敘說之前不得不說的是人力資源管理的重要性。企業(yè)的管理離不開人力資源的管理，其實任何一個好企業(yè)家的背后無不是隱藏著一個人力資源的高手。老板的思想與人力資源管理有機結(jié)合才是企業(yè)成功的基石。

  第一階段：計劃

  一、組織機構(gòu)與三定

  當(dāng)你成立一個企業(yè)你需要做的第一件事就是考慮組織架構(gòu)，按照組織架構(gòu)圖因事設(shè)人，在行業(yè)找到一流的人才（當(dāng)然薪資水平是關(guān)鍵，但是茫茫人海中如何找到人才，并不是有錢就能解決的），要找到以一當(dāng)百的人才談何容易。所以人力資源是非常關(guān)鍵的。搞好組織架構(gòu)之后就要制定三定，即定崗、定員、定薪（定薪需要崗位評估時需依據(jù)《職責(zé)說明書》或《作業(yè)指導(dǎo)書》來進行）。如何設(shè)計合理科學(xué)的定崗達到邊際效益的最大化同樣是體現(xiàn)人力資源的關(guān)鍵。對于定薪毫無疑問如何設(shè)計出綿綿不斷抽取員工血和汗的薪資構(gòu)成，促使員工每

  時每刻像打雞血針一樣地亢奮并努力工作才是定薪目標(biāo)。一個好的人力資源管理者，一定要認識到員工的能力是無限的，沒有做不到只有想不到。

  二、建立《職責(zé)說明書》和《作業(yè)指導(dǎo)書》

  建立《職責(zé)說明書》的目的是把權(quán)責(zé)利說明白，讓其屬下知道那些是自己應(yīng)該做的，怎么做，它是管理者與被管理者之間的相互約定，雙方按照約定的職權(quán)行使自己所應(yīng)當(dāng)行使的權(quán)力，既不能越權(quán)管理，也不能推諉責(zé)任，相互之間遵循約定，按照誠實守信原則各自行使正當(dāng)權(quán)利，同時獲得應(yīng)有的回報。

  通過建立《作業(yè)指導(dǎo)書》告訴那些范圍是你應(yīng)該干的，員工應(yīng)該怎么干，目標(biāo)是什么？怎么干才能干好，如何做到安全操作、安全運行，即通過作業(yè)指導(dǎo)書就能夠把新上崗員工培訓(xùn)完成，讓其知道自己職責(zé)的同時，也應(yīng)該知道怎么做才能做好。

  三、做計劃

  所謂的計劃，個人認為工作之前所做的一切工作，包括組織架構(gòu)、職責(zé)說明書、三定等等都可以稱為計劃。但是本階段所說的計劃，是指為績效管理所實施的績效指標(biāo)而做的計劃工作。

  績效指標(biāo)的確定是一件艱巨而困難的工作。過高的績效目標(biāo)個別老板倒是高興，但是員工做不到就會失去信心，根本不努力，形成愛誰是誰的想法，起不到促進進步的作用，其實是對老板的不負責(zé)任；過低的績效目標(biāo)起不到激勵和進步的目的，員工沒有壓力也就失去了動力，根本談不上對誰負責(zé)。那么什么樣的目標(biāo)能夠起到激勵的作用呢。

  用統(tǒng)計數(shù)據(jù)做依據(jù)。統(tǒng)計的數(shù)據(jù)時間段越長數(shù)據(jù)越準(zhǔn)確，當(dāng)然也不能無限延長，最好是一年的數(shù)據(jù)，最短也不能低于 3個月，取其統(tǒng)計期內(nèi)平均值為好。當(dāng)然設(shè)計目標(biāo)為統(tǒng)計數(shù)值等于統(tǒng)計期內(nèi)實發(fā)工資額，在實際的工作中其目標(biāo)低于統(tǒng)計值等于提高工資，提高統(tǒng)計值目標(biāo)等同于降低工資。

  一般情況下公司的改革因其公司的特殊性，很多統(tǒng)計數(shù)據(jù)不全或不準(zhǔn)確，此時應(yīng)該及時積累統(tǒng)計數(shù)據(jù)，滿足三個月就可以利用了。如果基礎(chǔ)好的公司，數(shù)據(jù)比較全也比較真實我們完全可以使用《全預(yù)算績效管理》中的統(tǒng)計方法，進行全面預(yù)算后作出“績效目標(biāo)”。當(dāng)然了一定要考慮績效目標(biāo)的合理性，同時也必須考慮老板的心理底線，更要兼顧員工心目中的目標(biāo)。通過全預(yù)算制定兩種指標(biāo)：

  一種是制定管理人員的主要績效目標(biāo)，即《管理人員 KPI 指標(biāo)庫》（包括設(shè)備運轉(zhuǎn)率、完好率、成本、質(zhì)量指標(biāo)等），通過 KPI 目標(biāo)值來準(zhǔn)確的衡量一個管理干部的工作能力，也是衡量獲得收入的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是晉升、重點培養(yǎng)對象的衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過科學(xué)合理的目標(biāo)化管理，促進管理干部的責(zé)任心、和事業(yè)心，努力為公司盡心盡責(zé)的工作。

  第二種是制定各部門的考核指標(biāo)，通過目標(biāo)值來計算部門的收入，把員工的切身利益和公司的整體效益聯(lián)系在一起，讓同一個部門的員工同甘共苦、榮辱與共、相互支持、相互協(xié)同、相互監(jiān)督、共同進步、共同收獲，不斷提升部門的工作業(yè)績。

  四、制度和流程的制定

  俗話說：制度管人、流程管事。我們通過績效目標(biāo)的實現(xiàn)提升員工的積極性，但是管理上不只是正激勵，同時還要約束某些員工的壞習(xí)慣，壞毛病，壞作風(fēng)，這就是通過規(guī)范某些制度，并讓員工必須這么做，否則就得接受處罰，養(yǎng)成員工共同遵守的行為準(zhǔn)則就是制度的作用。

  而流程是管事，你不按照流程做就無法繼續(xù)進行，并且當(dāng)某處出現(xiàn)問題的時候，確保問題的可追溯性，不讓任何犯錯誤的人逃避制裁。同時通過制度流程的監(jiān)督管理，代替部分老板用“人制約人”的管理 辦法相互 監(jiān)督，避免了把企業(yè)搞的烏煙瘴氣，怨聲載道。

  第二階段：執(zhí)行和檢查（職能部門負責(zé)）

  以上計劃中的四條我們可以統(tǒng)稱計劃，不過再好的計劃沒有人落實、執(zhí)行那也是紙上談兵，人力資源的三定能不能落實是看員工的工資結(jié)算單，否則就是一紙空文；職責(zé)說明書和作業(yè)指導(dǎo)書做的再好，再全面員工不學(xué)習(xí)，不看內(nèi)容同樣起不到任何作用；KPI 指標(biāo)制定的如何合理最終的工資結(jié)算體現(xiàn)不出來，KPI 指標(biāo)只能算是空談；管理制度和流程不管多么完善，如果沒人監(jiān)督檢查猶如沒有。所以不管計劃如何，監(jiān)督執(zhí)行的這一環(huán)，需要強有力的執(zhí)行者，特別是需要職能部門的監(jiān)督管理。

  第三階段：處理（兌現(xiàn)）

  監(jiān)督檢查是發(fā)現(xiàn)問題讓問題及時得到糾正，但是卻無法避免以后犯重復(fù)性錯誤，要想避免重

  復(fù)性的犯錯誤最好的 辦 法 就 是 懲 罰（兌現(xiàn)監(jiān)督檢查結(jié)果）。如果想在管理者與被管理者之間建立忠誠與信任最好的辦法就是兌現(xiàn)管理者的承諾，包括獎勵與處罰。通過計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查對于發(fā)現(xiàn)的問題嚴格執(zhí)行各項制度。過程監(jiān)督的目的是避免最終的結(jié)果雙方都無法承受，同時通過月末結(jié)算兌現(xiàn)指標(biāo)的承諾（稱之為秋后算賬），并在工資中兌現(xiàn)，這是確保過程和結(jié)果雙豐收的保險柜，也便是PDCA的循環(huán)管理過程中的A（處理）。

  第四階段：優(yōu)化

  理論上通過 PDCA 的循環(huán)管理，就會避免少犯錯誤，但是我們的管理并不只是避免員工犯錯誤或少犯錯誤，而是不斷提高我們的各項業(yè)績指標(biāo)。例如電耗指標(biāo)是 57度/t 熟料，當(dāng)員工經(jīng)過努力達到 55 度的時候，我們應(yīng)該如何做？繼續(xù)長時間按照 57 度的指標(biāo)進行是對企業(yè)對員工不負責(zé)任表現(xiàn)。因為任何一個員工都有一定的惰性，當(dāng)工作沒有壓力的時候工作就失去動力，就不會有進步。但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工達到指標(biāo)后就立即提高目標(biāo)值，就會讓員工失去信任，挫敗員工的積極性，指標(biāo)就是空中樓閣，失去指標(biāo)的意義。

  那么指標(biāo)的修訂時間多長為宜？一般來說，首次制定的指標(biāo)有一定的風(fēng)險性，其中最為關(guān)鍵的是統(tǒng)計性不準(zhǔn)確，有時還伴有判斷性失誤，都可能造成所制定的指標(biāo)不科學(xué)，所以說首次制定的目標(biāo)經(jīng)過一兩個月的試運行后，確實認為有必要修改的應(yīng)該給予修改，但是最好是實行三個月之后，不要在兩個月以內(nèi)進行修改，否則員工會認為指標(biāo)不嚴肅是可以修改的，一旦達不到目標(biāo)就會提出修改目標(biāo)的要求，而不是努力完成工作目標(biāo)。

  對于修改后的指標(biāo)，為了體現(xiàn)目標(biāo)的嚴肅性，輕易不能改變，但是如果到了年末歲尾經(jīng)過預(yù)算之后，認為確有必要進行修改的應(yīng)該給予修改，一但修改后的指標(biāo)，在一般情況不得更改，除非工藝流程改變或者技改后，當(dāng)然修改包括提高標(biāo)準(zhǔn)或降低標(biāo)準(zhǔn)。通過對指標(biāo)的重新優(yōu)化，使其更加合理，更加完善，不斷提高員工的進取精神是管理的又一提升。

  把以上所說的這些東西通過書面的形式固定下來，在每一個周期節(jié)點上讓每一個人，每一個部門，按照統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，讓 PDCAO 的循環(huán)管理模式周而復(fù)始的進行，企業(yè)的管理就會一步一個臺階的提升。通過幾年的認真管理，企業(yè)管理就不會因為一個人的去留而影響到企業(yè)的整體發(fā)展，這就是制度化管理，也叫“道治”。

  三、管理者的禁忌

  避免越級管理：管理者必須并且一定要做到一級管理一級，不得越級指揮，不得越級匯報。

  管理的范圍：隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，達到一定規(guī)模時，管理者必須掌握管理幅度，嚴格執(zhí)行績效管理。不能親力親為、事必躬親，這樣不利于各項指標(biāo)的嚴肅性。

  誠實守信：該授權(quán)的必須授權(quán)，應(yīng)該讓其獲利的必須讓其獲利，做到言而有信。

  罰款是手段，震懾避免重復(fù)性錯誤是目的：作為一個好的管理者注重的是工作的進步，而非罰款，罰款是手段，目的是進步。即便是進行處罰時，更多的應(yīng)該是把改進的辦法拿出來幫助下屬改進而非為了罰款而罰款。當(dāng)然沒有罰款的管理也絕對不是好的管理。

  四、不同企業(yè)不同的方法

  雷軍曾經(jīng)說過：“小米不需要KPI”。雷軍所說的去 KPI 化，那只能是在小米。雷軍說小米招聘的原則是：要找到最好的人，一個好的工程師不是頂 10個，而是頂 100 個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養(yǎng)大學(xué)生的方法去做。那么一個人頂十個人工資給多少？不得而知，但是去 KPI 化小米行得通，對勞動密集型企業(yè)來說估計很難做到。

  勞動密集型企業(yè)由于其競殘酷，不能一概而論的學(xué)習(xí)高科技企業(yè)，只能潛心研究好自己的內(nèi)部管理，讓其自身的競爭力走到行業(yè)的頂端，才是生存的法則。