1、我確確實實是進入了彈坑

  2000年前后，北新建材進入了健康發(fā)展的快車道。按照“四位一體”的思路，我希望把北新做成一個有規(guī)模的企業(yè)。

  北新那時已經(jīng)有些名氣了，在全國建材行業(yè)、建筑行業(yè)和北京市都算得上知名企業(yè)。雖然北新建材并不是北京市屬企業(yè)，但北京市每年開工業(yè)會議卻會請北新建材介紹經(jīng)驗。賈慶林、劉淇等時任北京市領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常召開北京企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人座談會，會上邀請10個企業(yè)家參加，我印象比較深的有柳傳志、段永基等人，我也多次受邀參加座談并發(fā)言。

  2002年初，北新建材的母公司中新集團遇到了重重困難，上級領(lǐng)導(dǎo)希望我能到中新集團做總經(jīng)理，這對我來講是一個很大的挑戰(zhàn)。

  中新集團的困難分為幾個方面。第一個是資金方面的困難。公司債務(wù)很多，并且都是逾期債務(wù)，沒有信用等級，融不到資。盡管公司整體規(guī)模不大，但卻轉(zhuǎn)不動了，集團辦公樓被查封，院子里不敢放汽車，稍有不慎就會被法院扣押。第二個困難是，除了北新建材之外沒有像樣的企業(yè)。中新集團之前建了不少小企業(yè)，像壁紙廠、涂料廠等等，在市場上都失敗了，只有北新建材幸存下來。第三個困難是，干部員工自信心喪失，情緒低落。當(dāng)時很多中新集團的干部懷疑公司下個月還有沒有，年輕人也議論下個月的工資怎么辦。

  這樣一家公司到底怎么辦？當(dāng)時有兩種意見，一種意見是，把北新和中新分開，把北新放到大企業(yè)工委，中新直接破產(chǎn)算了；還有一種意見是，破產(chǎn)并不是容易的事情，宋志平不是在北新做得不錯嘛，要不干脆把他調(diào)上來，說不定他能有辦法收拾“殘局”呢。于是組織上就想到了我。

  每個人有每個人的宿命，我覺得我的宿命可能就是解決難題。在北新當(dāng)廠長的時候，大家不知道我能不能把這個企業(yè)做好，只是覺得這個企業(yè)非常困難，需要有人來挑大梁，而小宋一天到晚笑嘻嘻的挺高興，說不定他當(dāng)了廠長能做出點事來，有點“押寶”的性質(zhì)。我到中新也是一樣，沒有人確信宋志平來了能把中新怎么樣，更不要說把這家企業(yè)做到世界500強。但如果不讓他去闖闖試試的話，公司還有別的辦法嗎？我就是在那種背景下到中新集團做一把手的。

  說到要離開北新，我內(nèi)心是非常不舍的。我大學(xué)畢業(yè)20多歲就到北新，脫困、改制、上市，一路走來經(jīng)歷了很多，所以我對它很眷戀。在北新那么多年，我也有很多離開的機會，既有從政的機會，也有到更大規(guī)模的企業(yè)做領(lǐng)導(dǎo)人的機會，我都拒絕了，因為我還是比較喜歡北新這個企業(yè)，就像對自己的孩子一樣。

  對于到中新集團，我心里也挺糾結(jié)，我在北新的時候已經(jīng)是中新的常務(wù)副總，知道它多么困難。有人開玩笑：到底你是中新的常務(wù)副總兼北新的董事長，還是北新的董事長兼中新的常務(wù)副總呢？當(dāng)時的中新已是主要靠北新支持的生存方式。

  在北新已經(jīng)做一把手10年了，心里也知道到了該離開的時候了。從北新到中新上任的路上，在車上我腦海中浮現(xiàn)出一幕又一幕，我在北新做廠長這10年，沒跟干部工人紅過一次臉，那時我家住在職工宿舍，每天中午也都在職工食堂吃飯，北新有博士、碩士，也有不識字的工人，大家能這樣和睦相處非常不容易。直到今天，我仍很懷念那10年的美好時光。

  剛到中新時，這家公司確確實實很困難，大企業(yè)工委管人事的副書記找我談話，把工委管的兩家建材集團中材和中新的數(shù)據(jù)對比了一下，對我說：“你看中材比你們好得多，你當(dāng)了總經(jīng)理，壓力可是不小?。　边@一幕有點像10年前我當(dāng)北新廠長時，集團總經(jīng)理閻盛慈叫我去談話的場景，說的話也差不多。

  記得那次談話我沒有講太多話，前幾年這位領(lǐng)導(dǎo)給我寫了幅字“和風(fēng)甘露，潤物無聲”，說“這八個字就是我對你的印象”。我的性格就是這樣，比較溫和，不是咄咄逼人的那種，也沒有所謂英雄氣概，我可能缺少那些東西，但是我是心里有數(shù)、默默堅持的那種人。我決定做一件事，就會一直堅持做下去，不是特別的緣由不會半途而廢，一定要做好。這是我性格里的東西。我既然做了總經(jīng)理，就一定要想辦法做好。

  記得當(dāng)時我的前任總經(jīng)理葛鐵銘給我打了個電話：“志平我從彈坑里爬出來了，該你進去了！”我覺得“彈坑”一詞挺形象的，各種矛盾、各種艱險、各種困難擺在眼前，我確確實實是進入了彈坑。

  我的任命是在2002年3月13日，而正式文件是3月20日才下來，在中新集團的香山年會上宣布的，那次是我當(dāng)總經(jīng)理后第一次跟大家講話。

  會上有兩件事給我印象很深。一件事是辦公室主任跑過來遞給我一張紙。我一看是銀行凍結(jié)中新財產(chǎn)的通知書，就是一張法院傳票，而這時我正要發(fā)表我的“就職演說”。后來我常想，現(xiàn)實中的事遠比那些文學(xué)、電影、戲劇里的情節(jié)還要“精彩”，這樣的故事編都編不出來。另一件事是我們監(jiān)事會主席在會上說，中新集團作為一家央企，如果做不到行業(yè)第一，就沒有存在價值。傳票加上監(jiān)事會主席的話對我刺激比較大，因為當(dāng)時公司幾乎飯都吃不上，讓我做到第一是多么艱難啊，但我還是鼓著勁把就職演說講完了。

  其實，當(dāng)時無論是大家還是我自己，都不知道我能否把中新集團搞好。這有點像回到10年前的北新，我當(dāng)廠長時，干部們對我能否搞好工廠表示懷疑，到了中新也是這樣，大家腦子里有各種疑問：宋志平在北新做得不錯，但中新是一個央企的集團公司，他有解決債務(wù)的方法嗎，他能夠發(fā)展出一個像樣的業(yè)務(wù)嗎，等等諸如此類的問題。

  當(dāng)時北京市有一位領(lǐng)導(dǎo)說：“你們宋總怎么從一個有名的公司到了一個沒名的公司？”可見當(dāng)時的中新集團，雖然是央企，卻并不為大家所知。

  銀行的人聽說我到中新集團后都很高興，大家普遍認(rèn)為“宋志平來了，我們的錢有人還了”。因為我在北新10年里，跟這些銀行打了很多交道，他們知道我是很講信譽的人。我在北新的時候常跟大家講，銀行的錢我們要做到本金一天都不能拖、利息一分都不能欠。有時財務(wù)人員對此不理解，我說必須做到，這就是邏輯。如果你這么做就有人借給你錢，否則就沒人借給你錢。銀行不愿意借錢，是怕我們不守信用，信用問題解決了，就能貸到更多的錢。

  由于我在北新的信用非常好，銀行認(rèn)為我也一定能把中新集團欠下的債還上。事實證明，銀行的人真的說對了。我到中新集團頭一年，就干了兩件事，一件事是處理債務(wù)，進行債務(wù)重組；一件事是思考未來，想戰(zhàn)略上的事。那一年，我?guī)缀鯖]出過差，就在北京，銀行一家一家地跑，資產(chǎn)公司一家一家地談，每家我都跟他們說會怎么做，欠的錢該怎么還。

  當(dāng)時讓我們壓力最大的是信達公司，因為我們欠建設(shè)銀行的錢最多，而信達是建設(shè)銀行的資產(chǎn)管理公司，所以信達也相當(dāng)于我們的“黃世仁”，我們屬于“楊白勞”?！皸畎讋凇币驳靡姟包S世仁”啊，所以我上任第一件事就是去拜訪信達的領(lǐng)導(dǎo)，看看該怎么辦，怎么進行戰(zhàn)略重組。

  回想我跟信達領(lǐng)導(dǎo)談債務(wù)的艱難情景，至今歷歷在目。巧合的是，后來不久我去中央黨校學(xué)習(xí)，剛好與信達的總經(jīng)理是同桌。我開玩笑地說，你逼債怎么逼到課桌上來了呢？這件事講起來是挺戲劇性的，但是我們做了非常好的溝通。這一年里中新還了一點錢，也借到了一點錢，關(guān)鍵是做了大規(guī)模的債務(wù)重組。

  中新過去欠的錢有32億元之多，而且全部逾期，都要交滯納金。我把這32億元做了分類處理，絕大多數(shù)都做了債務(wù)重組。到了2002年年底，我跟信達做了一次大規(guī)模債務(wù)重組，簽了個協(xié)議，把債務(wù)的事情徹底做了一個了結(jié)，從此我們不再欠人錢了，或者欠的錢都很好地處理了。從我3月份出任總經(jīng)理，到12月份徹底解決這些事，用了將近一年的時間。

  2、要在建材行業(yè)做大做強必須做水泥

  在解除債務(wù)危機的同時，我思考的一個重要問題就是，中新集團未來要做什么？怎樣才能在市場中生存發(fā)展？我覺得，制定明確的戰(zhàn)略是一件必須馬上要做的工作。

  2002年7月份，我們在北京龍都飯店開了個戰(zhàn)略研討會，把建材系統(tǒng)的一些老同志請來，研究探討中新集團下一步到底要做什么，未來發(fā)展方向是什么。

  那次開會，集團內(nèi)部有些人很不理解，認(rèn)為我們都吃不上飯了還討論什么戰(zhàn)略。我對大家說：“今天吃不上飯是因為昨天沒想清楚，今天想不清楚戰(zhàn)略，明天照樣吃不上飯?！睉?zhàn)略研討會上，大家各抒己見，氣氛很是熱烈。但讓我沒想到的是，參會的老同志異口同聲地說，中新集團要想成為行業(yè)里的一號，要想做大做強，就必須做水泥。

  之前，按照國家經(jīng)貿(mào)委承債式兼并的要求，我們收了幾家水泥廠，一個是魯南廠，一個是南陽廠，一個是安陽廠。安陽廠收回來就停掉了，南陽廠就是幾個小立窯，只有魯南廠是2條2000噸的新型干法線。我們的水泥無論從規(guī)模和產(chǎn)量上，根本無法與海螺、冀東這些大企業(yè)比，甚至有自己人認(rèn)為“我們就是一幫烏合之眾”，我說怎么能自己講這個呢。這其實反映了大家對做水泥沒有信心。

  要做大水泥談何容易！過去我的腦子里就是石膏板、新型建材這些東西，對水泥基本一竅不通。經(jīng)過那次研討會，我開始認(rèn)真思考做水泥這件事。當(dāng)時國家的城市化運動剛剛開始，水泥正處在從小立窯向新型干法轉(zhuǎn)化的當(dāng)口，而且水泥占建材行業(yè)GDP的70%，沒道理放著這個大行業(yè)不做。中新集團水泥業(yè)務(wù)雖然小，但也算有些基礎(chǔ)。那時恰逢國資委剛成立，按照國資委要求，央企必須做到行業(yè)前三名，這讓我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變得更加緊迫。

  思來想去，我想通了，中新集團要想做大做強，必須從普通裝飾材料的制造業(yè)退出，生根水泥等大產(chǎn)業(yè)，同時帶動新型建材等其他建材產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這一戰(zhàn)略符合國家建材局提出的“由大變強，靠新出強”跨世紀(jì)戰(zhàn)略的大方向，邏輯是對的，這讓我開始有了信心。

  2003年4月16日，中新集團正式更名為中國建筑材料集團（簡稱中國建材）。其實對于更名，我開始是糾結(jié)的，因為我本身是做新型建材出身，把“新型”兩個字拿掉有點不舍，但是選擇了做大建材，就要毫不猶豫。4月23日，我們把中新集團的老領(lǐng)導(dǎo)都請來，在紫竹院的小辦公樓前一起揭牌。那天是個暖和的春日，團團柳絮像雪花般飛舞，誰也不曾想到，眼前的一刻會成為改變中國乃至全球建材格局的歷史瞬間。

  結(jié)合這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我又在想另外一件事，就是怎么改變我們在行業(yè)中的形象。于是，我把中國建材報的領(lǐng)導(dǎo)找來，說我要在報紙上做形象廣告，每個禮拜做一次，這個廣告不講產(chǎn)品，就講理念，我要告訴大家中國建材集團要發(fā)展成什么樣的企業(yè)，在行業(yè)里究竟是做什么的。

  當(dāng)時我們做的整版廣告就是一段話：推動行業(yè)重組整合，打造綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團。相信看著那樣的整版廣告，很多人都犯愣，宋志平到底要干什么，為什么要宣傳這個東西。其實這為后面的重大業(yè)務(wù)重組打下了思想基礎(chǔ)。

  在打造外部形象的同時，我開始著手整理集團的內(nèi)務(wù)。記得我剛到中新時，辦公樓內(nèi)外環(huán)境太臟了，大門外又是小賣部，又是小飯館，院子里還有一個洗車店，辦公樓破破爛爛的，大家辦公的三屜桌很多把手都沒了，洗手間很臟也有味……我覺得這哪里叫新型建材公司啊。我立即拍板進行裝修。當(dāng)年我在北新上任時，就是先將整個工廠粉刷一遍，另外還修了大門，造了噴水池，把工廠弄得非常干凈漂亮。

  當(dāng)時大家有不同看法，覺得有鋼應(yīng)該用在刀刃上，我說在市場經(jīng)濟大潮里，企業(yè)形象就是刀刃，如果企業(yè)臟兮兮的，誰會相信你的產(chǎn)品，干部員工也會沒有心氣，所以我們必須把形象做好。裝修后，整個中新集團煥然一新，大家都很高興。

  內(nèi)務(wù)方面除了改善辦公環(huán)境，更重要的是扭轉(zhuǎn)大家的思想觀念。作為一家傳統(tǒng)的國有公司，那時企業(yè)里效益觀念淡薄，干部們更多追求領(lǐng)導(dǎo)滿意和表觀的東西，普遍沒有數(shù)字化概念。我上任時正好臨近公司年會，但公司前一年到底做了多少銷售收入，效益怎么樣，竟然沒有人說得清。公司也沒有企業(yè)管理部門，報表要等著4月份由審計部門審計后由他們來出，月報、季報就更沒有了，而我在北新，每天都要看到生產(chǎn)和銷售日報，這讓我很不習(xí)慣。

  關(guān)鍵還不在這兒，而在于大家沒有把賺錢、盈利當(dāng)成一個目標(biāo)。到底企業(yè)是做什么的？企業(yè)經(jīng)營是什么？很多人不是特別清楚，而我是做上市公司董事長過來的，把效益看得非常重，由此也產(chǎn)生了一些理念的撞擊、思想的交鋒。

  2003年春，我到中新集團工作整整一年，那時企業(yè)已完成了債務(wù)重組，裝修了辦公樓，并且更名為中國建材集團，我覺得自己終于可以騰出手來做些事情了，于是就想盡快去水泥廠摸摸情況。不料，新公司揭牌第二天，北京就公布SARS疫情，不讓出京，情況一直延續(xù)到6月份。

  我出京的第一站是魯南水泥。沒想到，我和干部們在經(jīng)營理念上發(fā)生了分歧，分歧的點位就是效益。這家公司很熱情地接待我，大家穿得整整齊齊，把我當(dāng)成大領(lǐng)導(dǎo)接待，讓我看展館、看歷史功績等等。我在聽匯報的時候反復(fù)問效益情況，但沒人跟我說，后來我得知企業(yè)虧損。我說，做企業(yè)效益問題回避不了，你們說全省都在學(xué)魯南，但魯南不賺錢，學(xué)什么？

  那時候不光魯南，整個中新集團的干部幾乎都沒有盈利概念，這是老國企的一大通病。干部沒有數(shù)字概念，一問就是大概齊，講宏觀，講形勢。但我覺得，做企業(yè)最重要的就是賺錢，企業(yè)一把手首先是經(jīng)營者，然后才是管理者，經(jīng)營的目標(biāo)就是賺錢，不會經(jīng)營的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是不稱職的。

  在北新時，我每天都在想經(jīng)營上的問題，上個月盈利了多少，這個月賺了多少。這是企業(yè)的核心，可是很多做企業(yè)的人沒有這個概念。有一次，集團里一位上市公司老總問我：“宋總，你說北新建材這家公司一直沒虧損過，一直賺錢，怎么做到的呢？”我說，那你說該怎么辦？他說“我們上市以后很少賺錢”。其實當(dāng)時很多國有上市公司都是這樣，沒有把盈利意識建立起來。

  這些事在我腦海中反復(fù)地回蕩，我覺得這是根子上的事，必須想辦法解決，不然企業(yè)的一切都是空談。2003年春節(jié)，我就在想干部們?yōu)槭裁礇]有績效觀，為什么沒有數(shù)字概念，該怎么辦，等等。因為轉(zhuǎn)過年來，集團就要開年度工作會議，所以春節(jié)期間我白天跟家人出去玩兒，晚上就自己寫年會講話稿。春節(jié)過后，集團在上海會議中心開年會，我講話的核心就是企業(yè)要創(chuàng)造價值，要把盈利作為首要目標(biāo)。我告訴大家，國有企業(yè)干部必須扭轉(zhuǎn)沒有數(shù)字概念、沒有績效觀念、不知道經(jīng)營是什么的狀態(tài)。

  15年過去了，績效已經(jīng)成為集團最核心的價值觀，成為每一個干部員工心中最重要的目標(biāo)。

  3、舌戰(zhàn)群儒推動院所規(guī)范化改革

  中新集團有8家科研機構(gòu)，是國家建材局在1999年部委機構(gòu)改革時并入中新集團的，這些院所從事業(yè)單位轉(zhuǎn)向企業(yè)后，普遍不適應(yīng)。過去，他們都是“吃皇糧”的，研發(fā)和設(shè)計任務(wù)由國家建材局下達。而現(xiàn)在，不僅國家撥款沒有了，還與原有的國有企業(yè)體系脫鉤了。國有企業(yè)可以直接引進技術(shù)、裝備，不需要院所幫助設(shè)計、談判等，這讓院所很迷茫，不知道下一步該怎么做。

  這8家院所差不多都出現(xiàn)了虧損，而他們在當(dāng)時的中國建材又占了一大塊。到底這些院所該怎么做，這是我面臨的又一大難題。當(dāng)時我去秦皇島院、合肥院、蚌埠院、杭州院等走了一遭，感覺院所普遍很陳舊，一副破敗的樣子，沒有什么像樣的實驗室，干部員工士氣很低落。

  印象中蚌埠院有一個9層大樓，電梯壞了。樓里一間屋子里有個簡易的浮法玻璃沙盤，窗戶玻璃都掉了一塊，院長彭壽介紹說，這是聯(lián)合國工發(fā)組織和中國政府合建的玻璃發(fā)展中心。我開玩笑說這是遺址吧，弄得大家臉都紅了。雖然是個玩笑，但這確實是我當(dāng)時對這個院的看法。

  記得當(dāng)時給他們提出來要“四化”：市場化、企業(yè)化、工程（產(chǎn)業(yè)）化、國際化。市場化，就是要樹立市場意識。過去院所有“等靠要”的思想，現(xiàn)在和政府“脫鉤”了，應(yīng)該毅然決然走向市場。企業(yè)化，就是院所改制為企業(yè)后，就不再是事業(yè)單位了，企業(yè)要自負(fù)盈虧，成為市場的主體。工程（產(chǎn)業(yè)）化，就是希望以設(shè)計為主的院所要利用已有技術(shù)，不僅做成裝備，還要延伸產(chǎn)業(yè)鏈，做EPC工程；以研究為主的院所要向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，讓科研成果走出實驗室，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。國際化，就是不能只盯著中國這點市場，還要走出去，靠技術(shù)和裝備優(yōu)勢到國際市場上打出一片天地。我覺得“四化”對普遍的院所都有指導(dǎo)作用，后來大家確確實實也是朝著這些方向做的。

  還有一點，我感覺這幾個院所人員普遍老化，青黃不接，缺少年輕人。我始終認(rèn)為，年輕人是科技的未來，是中國建材的未來。我提出，搞工程化或國際化需要大批年輕人，必須多招機、電、工藝、國際貿(mào)易等專業(yè)的大學(xué)生，為下一步發(fā)展打基礎(chǔ)。這些學(xué)生是先進生產(chǎn)力，是新鮮血液，他們不會成為院里的包袱。合肥院，我認(rèn)為一年應(yīng)該招100個大學(xué)生；蚌埠院、杭州院小一點，至少要招50個大學(xué)生。這些院所后來都是按照這些思路和要求去做的，形成了今天浩浩蕩蕩的科技隊伍。今年4月，得知蚌埠院年輕的研究團隊攻克世界最薄0.12毫米玻璃難題，我特別高興，中央電視臺專題報道了這個新聞。

  在建材行業(yè)的水泥科研設(shè)計單位中，合肥院是最小的設(shè)計院。說它最小是因為當(dāng)年在國家建材局體系里面，它的設(shè)計資質(zhì)是乙級，只能做日產(chǎn)1000噸小型水泥旋窯的設(shè)計，沒有做過2000噸的生產(chǎn)線設(shè)計，更沒有做過5000噸的項目。合肥院的優(yōu)勢在于研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化，從國家建材局直屬單位劃到中國建材集團后，他們的思想沒有及時轉(zhuǎn)變，獨立和自我意識很強，當(dāng)時跟集團的關(guān)系比較緊張。我認(rèn)為這是一件必須解決的大事。

  合肥院當(dāng)時提出“大船擱淺，帆板逃生”的市場策略，他們以科室為單位組成了一些小型的員工持股公司，做得都不錯。這就形成了院里很窮但科室和小公司一個個挺富裕的景象，這也很不正常。他們的改革方向我認(rèn)為是對的，但是應(yīng)該規(guī)范。

  我那次到合肥院發(fā)生了一個“舌戰(zhàn)群儒”的故事。當(dāng)時把小公司小科室的小老板、室主任都叫來，我跟他們談。我說你們現(xiàn)在做得不錯，我都很贊成，但是你們用的是院里的無形資產(chǎn)，大家要先把院搞好，否則你們小公司也沒有根，所以咱們要規(guī)范一下持股比例，院里占70%，你們占30%。

  大家一聽就炸了鍋，全都不愿意。當(dāng)時院領(lǐng)導(dǎo)也很害怕，如果這樣做院里科技精英走了怎么辦。一個院的前途就是靠科技人員，人力資本和技術(shù)都掌握在他們手里，他們只是需要一個圖板畫畫圖，所以大家都很擔(dān)心。

  我認(rèn)為，這件事是越不過的一個坎。我們改革要做兩件事。第一，讓國有企業(yè)壯大；第二，讓國有企業(yè)干部員工能夠發(fā)展。我覺得，國有企業(yè)改革應(yīng)該把這兩件事融合起來都做好，只做其中哪一件都是不對的，所以我用了差不多整整一天時間，循循善誘做思想工作。大家給我提的問題都很尖銳，我一輪一輪地解釋，最后終于做通了大家的工作。這6家員工持股公司，都是總院占70%，員工占30%。

  后來合肥院發(fā)展得很快，短短幾年銷售額就從1億多元增加到50多億元。建材局老局長有一次去合肥院參觀后大吃一驚，他跟我說，現(xiàn)在這4個水泥設(shè)計研究院中發(fā)展最好的就是合肥院。我想合肥院從那么弱小發(fā)展成今天這樣，得益于員工持股，也得益于那場股權(quán)制度的規(guī)范，這在院所改革里非常重要。

  南京凱盛的成立也是行業(yè)里非常有名的一件事。2002年的時候，做國內(nèi)第一條日產(chǎn)5000噸水泥生產(chǎn)線設(shè)計的一套人馬，脫離了南京水泥院，希望跟中國建材合作，成立一個員工持股的合資公司。當(dāng)時這件事引起了軒然大波，因為南京院當(dāng)時劃轉(zhuǎn)給了兄弟單位中材集團，這涉及兩個央企，又在一個行業(yè)。那個時候我剛當(dāng)了中國建材的總經(jīng)理，一上來就要面對這件事。中材的領(lǐng)導(dǎo)找到我，我說我可以勸他們回去，但是你們要善待這些骨干，不要因為這件事影響他們的發(fā)揮等等。

  但后來關(guān)系越弄越僵，我發(fā)現(xiàn)這撥人回不去了。當(dāng)時他們之所以想單干主要是因為兩件事，一個對院里人事安排有一些想法；再一個，他們希望能夠自己有一些股份，而不是只做單一的工程技術(shù)人員，只有創(chuàng)業(yè)，才有希望把自己的勞動成果以資本的方式實現(xiàn)為財富，這是他們的根本想法。

  這幾十號人，從南京水泥院出來，我當(dāng)時見到他們，就想中國建材可以支持他們做員工持股公司，看一看到底會怎么樣。這也是我的一個想法，正好趕上這樣一個事件。那時他們沒多少錢，都是現(xiàn)金投資，印象中只用400萬元注冊資本成立了一個小公司，他們占49%，集團企業(yè)占51%。

  他們租了一套三室一廳的居民房辦公。我去看他們，希望他們先做到“三個一”：銷售收入1億元、利潤1000萬元、人員100名，一年他們就做到了；我第二年又去，說希望做到“三個三”：3億元收入、3000萬元利潤、300個人，過了一年又實現(xiàn)了；后來我說你們要做到“三個五”：5億元收入、5000萬元利潤、500名員工，很快又實現(xiàn)了……南京凱盛就是這么一路發(fā)展過來的，成長速度之快，超出了我的預(yù)想。我不久前到江西萬年青在于都的生產(chǎn)線參觀，那條線就是出自南京凱盛之手，設(shè)計得非常合理，運轉(zhuǎn)得非常好。

  南京凱盛確確實實值得點贊，這十幾年來，這家公司沒有一個項目虧損過。其他一些國有工程公司，做的不少項目出現(xiàn)了虧損，大家只重視拿項目，只重視現(xiàn)金流，只重視銷售收入或規(guī)模，對經(jīng)濟效益卻不太重視。但員工持股公司就不一樣了，盈利是整個公司一致性的行動和目標(biāo)。

  我始終認(rèn)為，在院所這種科技人員為主、人力資本為主的公司，改革應(yīng)該推行員工持股制度，讓技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干人才能參與企業(yè)的分配，這對于調(diào)動和激發(fā)員工積極性、提高企業(yè)活力和創(chuàng)造力是非常重要的。

  講到建材總院，得從2004年年底說起。中國建材雖然有8個院，但規(guī)模都不大，在整個建材行業(yè)里規(guī)模最大的是中國建筑材料科學(xué)研究院。它是行業(yè)的一方圣地，行業(yè)絕大多數(shù)的技術(shù)都出自這個院。

  我當(dāng)時判斷，中國建材集團跟中國建材院能夠融合在一起應(yīng)該會非常好，不僅有制造，還有了大的研發(fā)平臺，于是就開始做工作。建材院本身也是央企，也是國資委直接管理的一級公司，不少人質(zhì)疑：這樣一個院所憑什么變成你的二級公司？說服工作難度可想而知，但是我覺得如果邏輯是對的，就是可以走得通的。經(jīng)過多次反復(fù)做工作，兩家終于走在了一起。

  這個院是很傳統(tǒng)的研究院，雖然規(guī)模很大，但當(dāng)時接過來的時候，大概只有2億多元銷售收入，我提出10億元銷售收入的目標(biāo)，沒有人相信，說宋總又來跟我們吹牛了，做到10億元收入得猴年馬月！現(xiàn)在這個院已經(jīng)做到80億元的收入了。

  重組建材院以后，我希望這么一個大院，不要只變成中國建材集團的技術(shù)平臺，所以提出“六大平臺”的定位。首先要完成國家的重大項目研究，這也是它的主要任務(wù)。第二，解決行業(yè)里共性、關(guān)鍵性、前瞻性的技術(shù)。第三，承擔(dān)起集團技術(shù)中心的作用。同時還要是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化、技術(shù)轉(zhuǎn)化的平臺以及人才培訓(xùn)的平臺和國際交流的平臺。按照“六大平臺”的思路，建材院這些年取得了快速發(fā)展，后來還推進了瑞泰科技和國檢集團兩家公司上市，院所面貌發(fā)生了根本性變化。

  說實話，中國建材集團管理已有院所是沒有多少經(jīng)驗的，建材院合并進來后，我們就把原先集團的8個院所統(tǒng)統(tǒng)并入，把建材院更名為建材總院?？傇簩嵭辛斯芪瘯?，幾個院的院長都成了管委會的副主任或者委員等等，科技人員因此有了一個議事的平臺?？傇旱闹亟M模式非常好，有國家領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這是我國科技改革的一種新模式，國資委領(lǐng)導(dǎo)也非常高興，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)說，這場重組使得中國建材有了成為國際一流企業(yè)的可能，如果不跟建材院合作，只靠制造業(yè)，我們的競爭力是不夠的。

  院所是中國建材的寶貴財富。經(jīng)過“兩材”重組，今天的中國建材有26個院所、3.8萬名科技工作者、專利超過1萬件，支撐了整個行業(yè)的技術(shù)和創(chuàng)新。而院所要想搞好，也要有清晰的戰(zhàn)略，同時也要賦予他們改革的動力，讓科技真正成為第一生產(chǎn)力。

  4、香港上市完成了不可能完成的任務(wù)

  2004年，中國建材集團通過管理有了點起色，開始賺一點錢，大概1億多元人民幣的利潤。但這些錢還不足以支撐我們做大做強，尤其是做水泥業(yè)務(wù)需要大量資金。怎么辦呢？還得上市。

  怎么上市呢？第一個想法是在水泥板塊里找個殼，經(jīng)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)大同水泥是個好目標(biāo)。我去了大同幾次，山西省政府也很支持，把大同水泥劃給我們，但當(dāng)?shù)匾患毅y行出面阻攔，這家銀行給我們開了個天價，要求我們先把大同水泥的貸款還上。我們本想承債式兼并，兼并以后再還，銀行不同意，非得讓我們一次性拿出3億多元，我們拿不出這么多錢，整個計劃只能擱淺。

  當(dāng)時中國建材集團旗下有2個上市企業(yè)，北新建材上市以后增發(fā)2次，我希望繼續(xù)增發(fā)，也沒能實現(xiàn)；中國玻纖（當(dāng)時叫中國化建）因為體量小，沒有再融資的能力。該怎么辦？那時候，我一天到晚都在琢磨集團上市的事。

  當(dāng)時我訂了一份很前衛(wèi)的報紙《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》，一天上午我在辦公室突然看到報紙上的一則消息：國內(nèi)A股公司可以打個捆到香港上H股……看到這個消息我喜出望外，終于有上市的方法了。我馬上讓辦公室通知大家下午開會，之后就興奮地在屋子里來回踱步，一心盼望著下午趕快到來。

  開會時間終于到了。我跟大家說：我們要去香港上市，不在國內(nèi)找“殼”了。大家覺得挺奇怪，估計是覺得宋總今天吃錯藥了，每個人都不吭聲。我說看你們的表情，你們都覺得上不成，我覺得一定能上成。

  我給大家鼓勁說，我在北新時跟著國家經(jīng)貿(mào)委副主任陳清泰參加過達沃斯論壇，會上有個調(diào)查，題目是下一輪全球經(jīng)濟熱點在哪兒，結(jié)果90%的人表決器上按的都是中國。我很豪邁地跟干部們說，中國是全球經(jīng)濟的熱點，我們又叫“中國建材”，到香港去上市，一定會受熱捧。

  2005年3月28日，中國建材股份公司成立了，我們在內(nèi)部舉行了一個小儀式，干部們吃了頓便飯，照片也沒拍，總之挺低調(diào)的。因為那時企業(yè)里大都不信我們能上市，社會上的人聽到這個消息，不僅不信，還笑話我們。

  我請來了券商，高盛、摩根士丹利統(tǒng)統(tǒng)都來了，但來了以后看看我們的賬，了解了解情況就都走了，之后就沒了消息。后來我又把摩根士丹利請來，他們總算接了這活兒。找的幾家會計師事務(wù)所，也是三天打魚兩天曬網(wǎng)，對我們上市并不十分看好。

  那段時間，負(fù)責(zé)上市項目的曹江林經(jīng)常跑到我辦公室說，宋總，大家又沒信心了，你還得再去講講話，打打氣。所以我就定期給大家鼓勵一番，過一兩個月就打一次氣。我鼓勵大家的理由很簡單，如果我們能上市，在香港1000多家上市公司中一定是中等靠前的公司，不是最差的公司。我說你們不要老懷疑我們夠不夠格，我可以肯定地講我們夠格，我們的問題只是要拿到入場門票。

  2005年7月的一天，摩根士丹利的分析師來了，我們從下午談到晚上，他就講中國的基礎(chǔ)建設(shè)目前不被看好，所以中國建材上不了市，我被他講得一時萬念俱灰。晚上送走分析師，我一個人站在集團院子里，那時候天上下起小雨，抬頭看著黑黑的天空，任由雨滴打在我的臉上。那一刻，真的是沮喪極了。我就在想，為什么我覺得完全可以上市，他卻說上不了呢？

  回到家里我還是很難過。我想中國建材集團只有上市這華山一條路，但卻被告知這條路走不通，關(guān)鍵是作為主承銷商，對方撂挑子不干了，那個晚上我一夜也沒睡著。

  當(dāng)時券商也給我們提了一些要求。其中一條是我們得再找一家世界級大水泥公司，中國建材要讓出10%的股權(quán)給人家。我和曹江林趕緊到國外走一遭，找那些世界級大公司，苦口婆心地做工作。那時候我也不知道下一步會怎么樣，心里就想著反正得做下去。

  我們一口氣跑了法國拉法基、德國海德堡水泥、意大利水泥、愛爾蘭CRH、日本三菱水泥、墨西哥CEMEX等公司。誰知，那些大跨國公司關(guān)心的都是中國市場，沒有一個人對參股10%感興趣。

  到了10月份國際市場有了轉(zhuǎn)機，摩根士丹利對中國調(diào)整了認(rèn)識，認(rèn)為中國基礎(chǔ)建設(shè)還是有前途的，應(yīng)該支持中國建材上市。在北京紫竹院南路2號的集團小樓里，我們一起開會，摩根的人說“經(jīng)過我們研究，決定重新啟動中國建材的上市”。一聽“重新啟動”，我才知他們原來把我們的上市安排給停了，我也不知道，還傻乎乎和曹江林滿世界地跑。

  摩根士丹利確實是個優(yōu)秀的投行，上市工作派了幾名高水平的專家，他們對上市工作給了很具體的指導(dǎo)和幫助。摩根士丹利作為全球第一大投行，它的市場經(jīng)驗和號召力也是非常強的，整個上市工作步入正確的軌道。如果我們的上市是從2005年10月份重新啟動開始算，到2006年3月份正式上市，只有半年時間；如果從2005年3月28日股份公司成立開始算，也只有一年時間?，F(xiàn)在回過頭看，效率、速度還是非常高的。記得上市當(dāng)天美國一家律師事務(wù)所把即將在香港放映的一部美國大片的廣告海報寄給公司，這個大片叫《諜中諜》，英文是《Mission Impossible》，祝賀中國建材完成了不可完成的任務(wù)。

  2005年我們雖然只有1億多元的利潤，但是在香港上市有個好處，投資者是做未來預(yù)期，可以根據(jù)2006年的利潤預(yù)測值去發(fā)行股票。當(dāng)時我們預(yù)測了3.5億元利潤，我們就用這個預(yù)測值發(fā)的股票。而當(dāng)時國內(nèi)A股是用前三年利潤的平均值發(fā)股票。

  上市前，我們在香港先做了一個全球路演的啟動儀式。儀式上我有個演講，本來手里有個稿子，但我上臺后臨時加了一段話，我說：“中國建材的故事是一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事，是一個業(yè)績優(yōu)良的故事，是一個行業(yè)整合的故事，是一個快速成長的故事。諸位，聽了我的故事之后，希望大家踴躍購買我們的股票?！狈g不知道我臨時要加這一段，愣在那兒了，我說“快譯，這段話很重要”。

  之后我們一路輾轉(zhuǎn)，先后到了新加坡、倫敦、紐約、波士頓、舊金山，最后又折回香港，一邊路演一邊吸引投資人。我們是在倫敦進行股票定價的，應(yīng)該說價格定的中等偏上，我們沒有要最高價。我在北新建材時就是這樣，股票定價的時候要考慮讓投資者有賺錢的空間，讓買股票的人能賺到一點錢，這是我的思考方式。

  我經(jīng)常講“沒有比客戶對企業(yè)有信心更重要的事，沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事”，北新建材上市后我又講“沒有比投資者對企業(yè)有信心更重要的事”。很多人問我：宋總，這“三個重要”到底哪個最重要？我說都很重要，這些是我的價值觀?，F(xiàn)在我提倡的企業(yè)要建立共享機制，也和早年的那些想法是一以貫之的。一個企業(yè)應(yīng)該回饋社會，把職工利益和股民利益及投資者利益聯(lián)系起來共享，缺哪一方面都不行。

  路演的時候有一個讓我挺吃驚的事情。上市的時候我們的水泥量很小，所以路演材料講得比較多的是新型建材、石膏板、玻璃纖維等等，當(dāng)時也是想告訴投資者我們是一個綜合性的建材公司，希望大家把我們與海螺等專業(yè)做水泥的公司區(qū)分開。

  但一路路演下來，幾乎沒有人問我們石膏板、玻纖，投資者問的全是水泥：“你們的水泥下一步怎么發(fā)展啊？”“跟海螺比，你們做得怎么樣呢？”走到舊金山最后一站，大家問的還是水泥、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！這給我的觸動很大，我下定決心，上完市回去就要把水泥做出規(guī)模來。

  香港是個國際資本市場，美國、歐洲的大基金公司都是通過香港市場購買中國股票，這些大基金不買小盤股，在國際市場上他們只關(guān)心大盤股。在整個建材行業(yè)里，誰是大盤股？只有水泥的量足以支撐它的大盤。中國建材當(dāng)時水泥只有區(qū)區(qū)幾百萬噸，雖然石膏板、玻璃纖維等業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯，還有兩個A股上市公司，但所有投資者都要求你做水泥，這也讓我們橫下一條心來做大水泥業(yè)務(wù)。

  很多人不知道我們當(dāng)年為什么下那么大決心做水泥，為什么會搞4個區(qū)域公司，投入那么大的資本。因為資本市場給出了明確的信號，我們的水泥業(yè)務(wù)短短幾年就做到全球第一，可以說是被投資者“逼上梁山”的。其實上市公司最重要的就是聽清投資者的聲音，了解投資者到底有什么訴求。

  香港有很多成熟的專業(yè)投資者，他們能對公司發(fā)展給出專業(yè)化建議，這是我們在香港上市的一大收獲。比如水泥分析師對全世界水泥上市公司都了如指掌，他們會分析很多可比公司，告訴你海螺在做什么，拉法基在做什么，中國建材應(yīng)該怎么去做。這樣一來，我們在全球行業(yè)里的坐標(biāo)就更加清晰。

  上市之后，我們從投資者那里吸取了很多有益的經(jīng)驗。投資者給了我們很多從未想過的概念，教會了我們很多經(jīng)營知識。所以上市之后那些年，我也是跑得最勤的中國企業(yè)董事長，每年都要帶著團隊進行兩次路演。

  路演很辛苦，我們經(jīng)常坐紅眼航班早上6點鐘下飛機，到飯店洗洗臉換件衣服，早餐會就開始了。一撥一撥的投資人來聽你講故事，一般上午3場，下午3場，中午是午餐會，記者和分析師都吃三明治，我們也是，但是我們經(jīng)常是忙著回答問題或者做演示，只能狼吞虎咽地吃幾口。晚上還有1場見面會，因為好不容易到了那兒，投資者都想聽聽你的情況，我們就得不停地說不停地講。

  經(jīng)常有人問我，路演該怎么講？我說要“三講”：講好、講通、講準(zhǔn)確。講好就是把我們的亮點告訴人家。講通就是企業(yè)故事一定要講通順。我覺得企業(yè)就是一個故事，講故事要引人入勝，讓大家愿意聽；另外，你的故事要能講下去，不要講半句沒了，更不能前后矛盾、互相糾正。外國投資者不懂中文，中國人在他們面前一爭論，他們會有很多懷疑，覺得你剛才是不是講得不對等等，所以路演之前要做好功課，不能到時候你糾正我，我糾正你。講準(zhǔn)確就是用數(shù)字說話。分析師是看數(shù)據(jù)的，這么多路演下來，你講的所有數(shù)據(jù)分析師統(tǒng)統(tǒng)都有，他們做的功課非常足，你說的話哪兒有誤他會立即給你指出來。

  曹江林能講準(zhǔn)確，他是會計出身，本子上記得很細(xì)，每一年的數(shù)據(jù)都能背下來。所以路演時，一般是我講企業(yè)戰(zhàn)略，曹江林進行財務(wù)分析，講講數(shù)字，崔星太是行業(yè)專家，講水泥行業(yè)的情況，這個團隊路演一直講得非常好。

  多年講下來，我們的股票從2塊多錢最高漲到了39塊錢，這是很了不起的。新加坡一個投資人說：“宋總，你挺有意思，你先講個故事，講完股票就升，升了以后你就增發(fā)，拿了錢你再把你的故事做成?！蔽艺f：“是的，這就是資本市場的核心?！币灿邢愀弁顿Y人說，“就應(yīng)該這么做，沒有故事誰買股票，買股票就是買故事，有了錢才能做成故事，這有什么可以懷疑的呢？”

  我確實是這么做過來的，先把自己的戰(zhàn)略思路講給大家，讓大家知道我們要做什么，投資者聽清楚了就會買我們的股票，有了投資我們就要全力以赴把事情做成。摩根士丹利曾評價我們：中國建材不光“說到做到”，而且“做得比說得還好”。

  5、“央企市營”，“好徹底的歸納能力”

  剛做中新集團總經(jīng)理的時候，我開始認(rèn)真琢磨央企如何市場化經(jīng)營，它的內(nèi)涵是什么，也就是后來的“央企市營”。這些年，不少人常問我是怎么在16年前就想到“央企市營”的。其實，不是我有先見之明，也不是我一時心血來潮，中新集團當(dāng)時面臨極端困境，是生存的本能讓我不得不痛下決心，思考央企市場化的系統(tǒng)方法。

  在那些困難的日子里，我常常夜里輾轉(zhuǎn)反側(cè)，難以入眠。怎么辦呢？我想起在北新時就知道的那句老話，“市場不相信眼淚”。記得北新剛建廠時，周邊有清河毛紡廠、第五機床廠、北京輪胎廠等許多大型國企，但后來都不復(fù)存在了，只有北新因一貫的改革，經(jīng)受住了市場的沖刷，顯現(xiàn)出勃勃生機。北新的改革實踐告訴我，對于中新集團這樣一家充分競爭領(lǐng)域的央企來說，要想在市場競爭中活下去并且活得好，除了果敢邁向市場，別無出路。

  集團開大會時，我告訴干部員工，我們從來就沒捧過“金飯碗”，也不應(yīng)寄望國家給我們特殊優(yōu)待，只有扔掉僥幸心理，堅定地進行市場化改革，才能獲得新生。不少老員工至今還記得我那時給干部員工鼓勁的話：我們這群曾經(jīng)落魄、失敗的人，必須用改革改變自身命運，即便遍體鱗傷，也要擦干眼淚爬起來，果敢地邁入市場，否則只能停在原地“等死”。

  “央企市營”的概念雖是2002年就提了出來，但隨著實踐的深入，這個理念逐漸成熟和完善。2008年左右，我給國資委一些領(lǐng)導(dǎo)匯報了“央企市營”的想法，并與研究局彭華崗局長進行商討。后來，《財富》雜志中文版把這個觀點首次刊發(fā)出來。2011年，《經(jīng)濟日報》用了一個整版的篇幅對“央企市營”做了系統(tǒng)介紹，并把它作為央企改革的新模式。應(yīng)該說，“央企市營”既來自于實踐中的思考，也來自于大家集思廣益，最后由我系統(tǒng)地整理提煉并發(fā)表出來。

  “央企市營”的概念其實不難理解，就是中央企業(yè)市場化經(jīng)營。我在與國資委有關(guān)同志商議時，大家首先明確了什么是央企，也就是作為央企要保持四個屬性，包括堅持黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，主動承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任、政治責(zé)任和社會責(zé)任，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國有資本保值增值，為全民積累財富。

  關(guān)于“市營”，我概括了五點內(nèi)涵，包括股份多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部市場化機制、外部市場化運營。國資委原副主任邵寧同志曾就這5條內(nèi)容感慨地評價道，這些觀點有“好徹底的歸納能力”。

  多元化股份制一直是國企改革的大方向。大量的企業(yè)實踐表明，無論是純國有體制還是純家族企業(yè)，單一的所有制效果都不理想，多元化股份制更利于企業(yè)經(jīng)營。原因是，這種股份結(jié)構(gòu)更適合建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營管理比較透明，從而保證了企業(yè)活力和競爭力。像中國建材集團等央企通過上市，不僅解決了資金問題，更重要的是，企業(yè)在公眾投資者的監(jiān)督下發(fā)展，完成了股權(quán)多元化改造。

  “市營”的第二條是規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。為什么提這一點呢？因為央企過去大部分是以企業(yè)法注冊的，并不是真正的市場主體和法人主體，所以應(yīng)根據(jù)公司法重新注冊。企業(yè)的公司法必然引出規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，也就是要在企業(yè)里解決好委托代理關(guān)系，股東會委托董事會，董事會委托經(jīng)理層，真正把所有者和經(jīng)營者、決策層和執(zhí)行層分開，這樣才能規(guī)范運作，不然就會打亂仗。

  國資委在央企里大規(guī)模推行董事會試點已有10余年，80多家央企都建立了規(guī)范的董事會運作體系。在董事會里，外部董事占多數(shù)，還包括一些社會精英，而且外部董事?lián)螌ｉT委員會主任，這是很了不起的改革。國資委原主任李榮融同志曾評價這一改革不亞于神舟飛船成功發(fā)射。

  中國建材集團是國資委的董事會制度試點單位，但我認(rèn)為僅有董事會只實現(xiàn)了委托代理制度的一半，必須建立職業(yè)經(jīng)理人制度才能讓委托代理制閉環(huán)。所以“市營”里我也把職業(yè)經(jīng)理人制度作為第三條提了出來。這些年，我每次見到國資委領(lǐng)導(dǎo)總會說到這件事。央企的職業(yè)經(jīng)理人到底來源于何處呢？我主張，既可以從企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)選拔，也可以從市場中聘任，職業(yè)經(jīng)理人對應(yīng)職業(yè)化待遇，做不好也有退出機制。

  “市營”的第四條是內(nèi)部市場化機制。國企改革的初衷是要建立市場化機制。過去我們老講，勞動制度、人事制度和分配機制三項制度，實現(xiàn)干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。三項制度是改革的頑癥，是改革最初的出發(fā)點，但直到今天仍是改革的難點。

  按市場化機制開展運營是“市營”的最后一條。說的是，央企要完全遵從市場統(tǒng)一規(guī)則，和民營企業(yè)、外資企業(yè)同臺競技，不享受特別待遇，不吃偏飯，不要額外保護。國資委原主任李榮融同志曾提出“央企原來干得不好社會上罵我們，現(xiàn)在干得好為什么社會上也罵我們？”我稱之為“李榮融之問”。為什么出現(xiàn)這個問題？因為社會上不少人認(rèn)為央企壟斷或受到了特殊保護。實際上，央企大多數(shù)都處在充分競爭領(lǐng)域，沒有任何壟斷，發(fā)展的動力不是源自額外照顧，而是來自市場。當(dāng)然，社會上的質(zhì)疑也提醒我們，央企改革不能走回頭路，只有遵循市場規(guī)則經(jīng)營管理，才能贏得市場的尊重。

  總的來看，“央企市營”并不復(fù)雜，就是植根“央企”的屬性，提高“市營”的能力。無論是中國建材還是國藥集團，在改革中都是采用了“央企市營”的這套方式和邏輯。一路走來，兩家企業(yè)在市場中的步子越邁越大，市場化經(jīng)營的信心也越來越堅定，實現(xiàn)了從“草根央企”到世界500強的跨越。

  “央企市營”觀點提出后，在社會上產(chǎn)生了不小的影響，專家學(xué)者和媒體發(fā)表了很多評論，我也寫了些文章并接受了些采訪，后來企業(yè)管理出版社把有關(guān)文章和采訪匯總起來，出版了《央企市營》一書，中企協(xié)專門就這本書召開座談會，邀我做講解?！吨袊髽I(yè)報》時任總編輯李錦還發(fā)表了6篇評論，認(rèn)為“央企市營”為國企改革探索了一條全新的道路。很多央企都有這本書，大家很想從中找到一些答案?！把肫笫袪I”也受到了國外學(xué)者的關(guān)注。哈佛大學(xué)給中國建材做重組案例時把這個詞收了進去，因為是個自創(chuàng)詞，翻譯想了半天，譯為了“Marketize SOE”，意思是市場化了的國企。

  前不久，一位國資委負(fù)責(zé)改革的領(lǐng)導(dǎo)跟我說，央企到底要如何改革，其實概括最好的就是“央企市營”這四個字，央企就是要按照這樣的大邏輯推動改革，我聽了之后特別高興。這些年來，無論上級部門還是社會上、企業(yè)里，大家都很贊成“央企市營”的改革思路，想到能為推動國有企業(yè)改革發(fā)展做些貢獻，我內(nèi)心也非常欣慰。

  我認(rèn)為，“央企市營”的理論和實踐可以說是多年來央企市場化改革的一個縮影，它從企業(yè)的視角，回答了央企這些年為什么能夠發(fā)展，如何進行發(fā)展的問題。“央企市營”的提出已經(jīng)有16年了，今天來看，這個提法還是非常正確和準(zhǔn)確了，概括了央企變化的實質(zhì)。

  對于央企這些年的快速成長，社會上有兩種不同的看法。一些人認(rèn)為央企的發(fā)展得益于壟斷，還有一些人則認(rèn)為央企不改革，靠行政管理照樣能做好。其實這兩種觀點都是不正確的，央企這些年的發(fā)展完全是因為企業(yè)進行了廣泛深刻的市場化改革，實現(xiàn)了鳳凰涅槃般的新生?，F(xiàn)在大多數(shù)國有企業(yè)都改制為上市公司了，央企總資產(chǎn)的70%都在上市公司里，也就是說央企通過市場化改造，引入了市場化機制，所以形成了今天的活力，這就是我常講的“此央企非彼央企”。

  西方人有個科斯理論，是說在競爭領(lǐng)域里國企的效率不及民企高，但科斯先生的國企樣本是純國企的，當(dāng)年英國的撒切爾和美國的里根也據(jù)此推行了大規(guī)模的私有化運動，外國許多經(jīng)濟學(xué)家并不知道中國的國有企業(yè)進行了大規(guī)模上市改造。記得2013年《財富》全球論壇在成都舉行，會議中有一場對話很敏感，主題是“國企和私企”，那場論壇主持人是美國著名經(jīng)濟學(xué)家史蒂芬·羅奇，嘉賓有我、陳東升、凌文等人。羅奇先生上來就問了我兩個問題，宋先生，作為國企領(lǐng)導(dǎo)者，你怎樣理解讓中國國企成為充分競爭市場中的一員？二是你認(rèn)為20 世紀(jì)90 年代關(guān)于國企上市的決定，是不是推動中國國企提高競爭力的主要力量？

  我說，羅奇先生，您的問題正是答案。中國的國企之所以有競爭力，原因在于大規(guī)模市場化，經(jīng)歷了幾十年改革，今天的中國國企市場化程度已經(jīng)很高了，希望社會各界能夠深入研究和理解今天的中國國企。第二個問題，中國國企的市場化確實得益于海內(nèi)外上市，剛開始上市時，國企可能更過多地著眼于解決資金問題，但之后就走上了一條充分市場化的道路，成為市場經(jīng)濟中活躍的積極競爭者。應(yīng)該說，“央企市營”對央企市場化改革進行了背書，把這件事講清楚了。

  國企要市場化經(jīng)營，其實放在全世界都是這樣的做法。像法國歷史上搞過國有化運動，也搞過私有化運動，現(xiàn)在有50多家國有企業(yè)，其中一半是百分之百的純國有企業(yè)，從事公益事業(yè)，另一半是競爭領(lǐng)域的國家相對控股或參股企業(yè)。例如雷諾公司的國有股只有20%左右，法國燃?xì)夤緡泄捎?6%左右。我曾問過法國國資局局長，法國國資局為什么要在充分競爭領(lǐng)域投資，他說，希望投資一些好項目為國家賺些錢。新加坡淡馬錫是國有投資公司，它在全球有很多投資項目，為新加坡政府賺了很多錢。這與我們講的為國有資產(chǎn)保值增值是同樣的道理。中國建材作為一家建材投資公司，投資了很多上市公司，這就是央企市營的基本做法。同時，央企還要按市場化要求規(guī)范運營管理，包括經(jīng)理人應(yīng)有市場化待遇，不能視同為國企干部等等，這都是市場化的重要內(nèi)容。其實，“央企市營”中蘊含的道理，就是再簡單不過的市場經(jīng)濟規(guī)律。