1998年，集團創(chuàng)立之初提出奮斗目標：2005年總資產(chǎn)達到5億元，利稅5000萬元。時光飛逝，斗轉(zhuǎn)星移，科華人同心協(xié)力，奮勇拼搏，在2002年就提前品嘗到實現(xiàn)目標的喜悅。于是，科華人與時俱進，勇立潮頭，提出“451”工程新目標：即2010年總資產(chǎn)達到40億元，銷售收入50億元，創(chuàng)利稅10億元，到“十一五”期末水泥年生產(chǎn)總量達到2000萬噸，進入全國水泥行業(yè)前十強。

　　雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。宏偉目標既定，科華人仍需努力。8月18日，中國水泥網(wǎng)CEO邵俊先生對浙江科華集團董事長趙寶忠先生進行獨家采訪。 

　　邵?。涸趪依^續(xù)實施宏觀調(diào)控的形勢下，“科華”如何提升綜合競爭實力，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展呢？

　　趙寶忠：中國的經(jīng)濟是政治經(jīng)濟，國家宏觀經(jīng)濟下的“五年計劃”、“十年規(guī)劃”影響著中國經(jīng)濟和企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展，建材行業(yè)的潮起潮落就是中國經(jīng)濟的晴雨表。1979年三中全會后，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開始發(fā)展，進入異軍突起的發(fā)展過程。1983年、1984年水泥行業(yè)利潤是高峰期，中國經(jīng)濟進入第一輪發(fā)展高潮，這是“六五計劃”實施中期；1988年和1989年是國家“七五計劃”中期，出現(xiàn)水泥行業(yè)小高潮，1992年鄧小平南巡講話后，1993年至1994年上半年，是國家的“八五計劃”實施的中期，水泥行業(yè)進入第二輪的利潤高峰期；1993年新一屆中央政府領導調(diào)整后，1994年下半年進入宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)出現(xiàn)泡沫，控制銀行貸款，隨之水泥行業(yè)進入低谷；在國家“九五計劃”的中期即1998年下半年到1999年水泥行業(yè)出現(xiàn)小回升；2003年至2004年上半年應是“十五計劃”實施中期，水泥行業(yè)出現(xiàn)前所未有的供不應求局面，中國GDP增長到了最快時期，所以又進入新一輪的宏觀調(diào)控，也正是中央政府領導的新老交替時期，然而又是銀行、土地、房地產(chǎn)的限控。今年是“十五計劃”的最后一年，應算上屆中央政府經(jīng)濟和社會發(fā)展的計劃，因此調(diào)控也是順理成章之事，但也必須看到“電荒”的現(xiàn)實，正確樹立科學發(fā)展觀，構建和諧社會是完全正確的。

　　縱觀從80年代到新世紀，25年的中國經(jīng)濟是10年大發(fā)展，五年小高潮，這就是中國經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律。中國的政治經(jīng)濟，每個“五年計劃”和宏觀調(diào)控給企業(yè)帶來的應是機遇，發(fā)展的機遇，產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整的機遇。我們“科華”應該說抓住了機遇。1996年7月西山集團改制后，也正是國家“九五計劃”的第一年，同年10月科華人籌集資金400萬元，開始創(chuàng)辦“新世紀水泥廠”，建設二條機立窯生產(chǎn)線起步，1997年7月28日投產(chǎn)，1999年3月擴建第三條線，1999年8月28日蘭溪第一家跨省投資創(chuàng)辦“江西貴溪新世紀水泥有限公司”，同年10月收購兼并國營企業(yè)“蘭溪第二水泥廠”，2000年3月28日江西貴溪30萬噸水泥廠投產(chǎn)后，2001年又擴建了第三條生產(chǎn)線，年產(chǎn)量增到48萬噸，科華集團年產(chǎn)量實現(xiàn)了100萬噸。2001年11月浙江科華又擴建建設一條日產(chǎn)2000噸新型干法回轉(zhuǎn)窯水泥生產(chǎn)線，2002年9月1日投產(chǎn)。2003年5月28日江西貴溪新世紀公司又擴建一條日產(chǎn)2500噸水泥干法窯，同年10月18日和12月18日分別在重慶綦江和萬州各投資2.2億建設日產(chǎn)2500噸干法線，2004年在國家宏觀調(diào)控形勢下，江西貴溪公司2500噸新型干法水泥生產(chǎn)線于2004年3月28日點火投產(chǎn)，綦江生產(chǎn)線2005年3月15日正式投產(chǎn)，萬州生產(chǎn)線6月18日正式投產(chǎn)。現(xiàn)在科華集團全資控股企業(yè)產(chǎn)能達到500萬噸，資產(chǎn)已是10億元，“科華”應該說：在宏觀調(diào)控下抓住機遇，在宏觀調(diào)控下實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)，在宏觀調(diào)控下求得了發(fā)展。從現(xiàn)在集團企業(yè)的布局來看，分布在東部、中部、西部，“東邊不亮西邊亮”；從中國宏觀經(jīng)濟的發(fā)展來看，科華的布局應是合理的。現(xiàn)在雖然水泥行業(yè)形勢嚴峻，但還是要看到“十一五計劃”即將來臨，困難是暫時的，為了應對當前的形勢，2004年底，我們提前開了董事會，決定停掉立窯，全力保障回轉(zhuǎn)窯的運行，抓好內(nèi)部管理和減員增效，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。有的企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本而停回轉(zhuǎn)窯開立窯，但我們不會這么干，一定要保障企業(yè)的品牌，不能降低產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　邵?。嚎迫A集團跨省投資的“江西模式”是成功的第一步。那么，“科華”是怎么想到會開發(fā)西部，到重慶投資的？

　　趙寶忠：在江西獲得成功之后，我們沒有躺在功勞簿上沾沾自喜，而是醞釀新的發(fā)展藍圖，挺進西部、尋求“科華”新的經(jīng)濟增長點。這個決策并不是一時的心血來潮，而且權衡國家西部開發(fā)政策、當?shù)刭Y源優(yōu)勢及企業(yè)擴張需要等因素之后作出的選擇。

浙江水泥的產(chǎn)量是1.2億噸的樣子，但消費量在8000萬噸左右，市場已經(jīng)飽和，而且還有多家企業(yè)想做老大，競爭非常激烈。市場最紅火的時候，也是將要進入低谷的時候。重慶是我國西部的大城市，也是我國中西部的銜接點，在實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略中有著重要的作用。作為我國新興的直轄市，重慶有著良好的發(fā)展機遇，經(jīng)濟建設正在駛?cè)肟燔嚨?，對水泥的需求量不斷增加，特別是高標號水泥的需求將會越來越大。另外，重慶的綦江、萬州礦產(chǎn)資源豐富，投資政策優(yōu)惠，融資渠道更為通暢，交通運輸也很便利。所以，兩相比較，我們決定還是另辟蹊徑，轉(zhuǎn)戰(zhàn)西部：2003年，集團與重慶市綦江縣、萬州區(qū)政府簽訂了總投資13億元，在綦江和萬州各建年產(chǎn)300萬噸新型干法水泥生產(chǎn)線項目的協(xié)議書。之前幾十年里，萬州還沒有一個大型的水泥廠，科華的投資也是填補了當?shù)氐囊粋€空白，拉動其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。國家有關部門對此也非常支持，萬州科華的日產(chǎn)2500噸熟料新型干法水泥項目獲國家財政部——三峽庫區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金貸款貼息，該項目2004年度全部貸款予以貼息。

　　邵?。合窭ɑ?、瑞安騰輝等國際水泥大腕，在四川、重慶展開新一輪兼并行動，西南水泥行業(yè)的新一輪洗牌已經(jīng)開始。這對科華集團的西部戰(zhàn)略有何影響？考慮過和這些國際巨頭合作嗎？

　　趙寶忠：這件事并不意外，騰輝還是以濕法線為主，受宏觀調(diào)控及煤、電及運輸成本上升的影響都比較大。不過這件事對我也是一個啟發(fā)。中國經(jīng)濟還是處于粗放型增長的經(jīng)濟狀態(tài)。比如浙江的水泥市場，是你好我也好，要糟一起糟，有70多條回轉(zhuǎn)窯、50多家水泥企業(yè)，市場好的時候，大家一哄而上，結(jié)果無序競爭導致市場過剩、價格走低，而沒有一定利潤的保障，企業(yè)是很難發(fā)展壯大的。因此，并購也是一個趨勢。在當前市場低迷的形勢下，加快水泥行業(yè)并購的步伐，有利于進行結(jié)構調(diào)整、更好地擴大企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)間的聯(lián)合。這種聯(lián)合是多樣的，既可以是資產(chǎn)的聯(lián)合，也可以是價格自律的聯(lián)合，對市場規(guī)范起很好的作用。所以，我們也不排除并購的可能性。做大并不等于做強?？迫A的起步還不早，經(jīng)過近十年的發(fā)展，只能算做大，還不夠強，所以希望找比較有強、有實力的企業(yè)合作，把科華帶強起來。方式的話可以是多種多樣的，既可以參股，也可以和國外的大企業(yè)合作，或者品牌聯(lián)合的方式也可以。只要能把科華做強了，我們都會歡迎的。

　　邵?。河腥苏f：“打江山難，保江山更難”，請問趙寶忠，科華集團在做大企業(yè)過程中是如何處理好股東（董事）的關系。

　　趙寶忠：一個合股企業(yè)在創(chuàng)辦之初，也就是打江山的時候，股東們都能同甘共苦，相互理解，心往一處想，勁往一處使。企業(yè)做大了，有了好的業(yè)績，創(chuàng)業(yè)者心理就會發(fā)生變化，如果不能正確處理相互之間的關系，一個企業(yè)就會人心煥散，這樣的案例很多，教訓也頗為深刻。

　　科華集團從400多萬元開始起步，發(fā)展到如今擁有近１2億固定資產(chǎn)的企業(yè)集團，這個成功與集團決策班子的團結(jié)一致是分不開的?！翱迫A”的企業(yè)精神是團結(jié)、創(chuàng)新、求實、奉獻。如何處理好股東（董事）的關系，我們做了以下幾項工作：一、分清職責，使職、責、權、利明確。董事會成員大部分兼任所屬企業(yè)的高層領導，并根據(jù)每個人的特長合理分工，明確分管范圍、責任，有問題不明確或意見不一致，由董事長協(xié)調(diào)解決。二、加強溝通，定期通報情況。集團定期召開領導班子成員會議，共同討論企業(yè)的重大決策，如果決策在領導班子成員之間難以統(tǒng)一，就召開擴大會議，征求股東代表和中層以上干部的意見，集思廣益。三、從大局出發(fā)，以理服人。股東（董事）之間在工作中難免會遇到一些糾葛和矛盾，解決這些問題時我們首先是從大局出發(fā)，心平氣和，以理服人，對遇到的情況冷靜思考，深入了解，妥善處理，建立更加牢固的團結(jié)形象。四，擴增資本和增加股東（董事），增添新生血液。集團原有董事4名，江西投資建廠后股東（董事）擴增到9名，到重慶投資建廠擴大到12名，通過內(nèi)部股份擴增重組的方式，成立聯(lián)合艦隊，這樣既增加企業(yè)股本金，擴大了資金渠道，又增加董事會的新生力量，促進董事會整體素質(zhì)的提高。

　　邵?。簩嵺`證明，做大做強企業(yè)的關鍵是要在社會上有公眾的認知度，請問趙寶忠先生，科華集團在這方面有哪些新舉措？

　　趙寶忠：企業(yè)在社會上有公眾的認知度，靠的就是自己手中一塊響亮的牌子。企業(yè)要做大、做強、做優(yōu)，沒有自己的品牌是絕對不行的。產(chǎn)品要進入市場，占領市場份額靠的就是品牌，品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，品牌成為名牌，無形資產(chǎn)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益往往使有形資產(chǎn)相形見絀，一塊牌子的聲譽就是企業(yè)的利潤，企業(yè)要踏踏實實打造一塊過硬的品牌，產(chǎn)品必須“拳頭化”，要不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)品牌，保名牌，贏得消費者的信賴，這是企業(yè)的經(jīng)營重心所在，也是做大、做強企業(yè)所至關重要。我們集團創(chuàng)辦之初就設計了自己的品牌商標，即在科華品牌的理念和圖案中貫穿了新世紀的一種觀念。一般水泥企業(yè)，絕大部分是以“山”、“動物”取名，我們企業(yè)的經(jīng)營理念是“融科技精華，創(chuàng)一流產(chǎn)品”，所以產(chǎn)品商標取名為“科華”。1997年8月,集團前身蘭溪市新世紀水泥廠生產(chǎn)的“科華”牌進入市場后，恰逢新世紀即將到來，科華牌水泥，市場一炮打響。

　　做大企業(yè)、打響品牌，首先取決于自己的產(chǎn)品質(zhì)量。我們集團的“科華”牌水泥按照國家水泥標準，在企業(yè)內(nèi)部制訂出高于國家和行業(yè)標準的內(nèi)控指標，貫穿到各個崗位，嚴格執(zhí)行；并扎實做好企業(yè)基礎工作，集團公司通過了標準化、全面質(zhì)量管理，二級計量的驗收，并通過了ISO9001質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品質(zhì)量的認證。通過這些基礎工作的開展，使大家提高了質(zhì)量意識和整體的素質(zhì)。有了各項制度，關鍵還是在于平時的執(zhí)行，長效管理確實是一件難事，關鍵還是在于領導。集團各企業(yè)每月的2日、12日、22日定期召開生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售、安全工作的例會。各公司嚴格執(zhí)行質(zhì)量一票否決制，質(zhì)量同責任人、崗位的工資獎金掛鉤。按產(chǎn)量、質(zhì)量計酬。對內(nèi)狠抓質(zhì)量管理，對外抓好售后服務。集團創(chuàng)建幾年來，年年在全國、省、市質(zhì)量監(jiān)督檢驗中合格，“科華牌”水泥被評為“浙江推薦產(chǎn)品”，“金華市名牌產(chǎn)品”，“浙江名牌產(chǎn)品”，并榮獲“國家免檢產(chǎn)品”?！翱迫A”商標被認定為“浙江省著名商標”和“江西省著名商標”及重慶地區(qū)最具競爭優(yōu)勢的建材商標品牌。

　　邵?。鹤鳛橐粋€優(yōu)秀的民營企業(yè)家，也代表著走進西部的水泥浙商，您是怎么理解現(xiàn)代企業(yè)管理制度的？

　　趙寶忠：法、理、情相輔相成，構成了“科華”剛?cè)峒鏉椭C有序的管理體系?！叭诳萍季A、創(chuàng)一流產(chǎn)品”，是“科華”始終秉承的經(jīng)營方針。

　　堅持目標管理，適時制訂企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度實施計劃，層層簽訂管理責任書，實行經(jīng)濟責任制考核，使各部門、各崗位員工的工作目標清晰，責、權、利明確，并依據(jù)考核結(jié)果嚴格兌現(xiàn)獎懲。

　　狠抓制度建設，用制度管人。根據(jù)法律、法規(guī)，結(jié)合企業(yè)管理工作的實際需要，制定管理標準和切實可行的規(guī)章制度，使各項工作有章可循。企業(yè)內(nèi)部實行模擬市場核算，加強預算和成本管理，規(guī)范資金運作，提高基礎管理水平。實施以質(zhì)量創(chuàng)名牌，以名牌促質(zhì)量提高的運作機制，綜合體現(xiàn)“以質(zhì)量求生存，以質(zhì)量求發(fā)展，實施名牌戰(zhàn)略，立足質(zhì)量促信譽”的鮮明特色，真正把全面質(zhì)量管理的各項舉措落到實處，使企業(yè)不斷上等級。

　　21世紀，企業(yè)文化成為核心競爭力，優(yōu)秀的企業(yè)必須賦予員工以先進的文化，通過建設先進的企業(yè)文化，激勵員工發(fā)揮個人聰明才智，引導員工與企業(yè)一起前進?？迫A要謀求新的壯大和飛躍，不僅要在技術、管理層面上檔次，而且要使科華文化的推動作用更加突顯。2004年10月，《科華報》經(jīng)過短期籌備后出版，集團網(wǎng)站經(jīng)過精心策劃進行改版，集團從此有了自己的媒體，使報紙、網(wǎng)站成為提升企業(yè)形象的名片，成為科華人銳意進取，創(chuàng)新開拓的精神家園。

　　人心換人心，“黃土”變成金。概言法、理、情，法表現(xiàn)為剛性，沒有這種剛性，企業(yè)就難以規(guī)范有序運轉(zhuǎn)，理和情表現(xiàn)為柔性，沒有這種柔性，對法的執(zhí)行就會缺乏忠誠度?！翱迫A”管理體系的和諧性就在于剛?cè)峁矟挠袡C統(tǒng)一。

　　邵俊：科華集團的人才戰(zhàn)略是怎么樣的？如何應對快速擴張下的人才運用和儲備？

　　趙寶忠：沒有人才的保障，就不能一步一步把集團壯大。留住人才，企業(yè)也是一件難事。水往低處流，人往高處走。對人來說因為有五個需要，特別是“人才”，一是生理需要，二是安全需要，三是社交需要，四是尊重需要，五是自我實現(xiàn)的需要。特別是在市場經(jīng)濟還沒有完善的體制狀況下，人才跳槽頻繁，民營企業(yè)尤其是中小企業(yè)怎樣留住人，留住人才值得進一步探討。

　　科華集團在留人和招聘人才方面采取五種辦法：一是感性留人；二是企業(yè)發(fā)展留人；三是創(chuàng)造舒適環(huán)境留人；四是待遇留人；五是職務留人。對技術、管理骨干讓他們參于公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃研討，使他們感覺到企業(yè)有奔頭；在平時同他們多交流，增加相互了解。讓管理和技術骨干參與企業(yè)股份；對招聘的技術人員、管理人員讓其投一部分股份，公司配送技術股。工作技術能力強的技術人員提到管理工作崗位，讓其有更大發(fā)揮才能。根據(jù)企業(yè)發(fā)展，公司推出管理崗位，進行競聘上崗，讓員工有晉級機會，并不斷改善后勤保障體系，讓他們有一個舒適的工作環(huán)境和生活環(huán)境，公司配備大客車接送上下班，職工大餐廳、宿舍安裝空調(diào)設施等等。按照墨子的理論：良弓難張，然可以乃高人深，良馬難乘，然可以任重致遠，良才難令，然可以致君見尊。真正做到尊重知識，尊重人才，就能把人才的“才”字充分地發(fā)揮出來。目前，整個集團從外地引進各種技術人才和管理人才50多名，為企業(yè)發(fā)展奠定了人才基礎。

　　邵?。核自捳f的好，“金錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的”。對國家、對企業(yè)、對個人都是同樣的道理，請您談談企業(yè)財富觀和社會責任觀。

　　趙寶忠：先富——帶富——共富，是一個前后順承的過程，民營企業(yè)，特別民營企業(yè)家要飲水思源，對國家負責，對社會負責，盡自己所能，承擔起社會責任。

這幾年，科華集團先后捐資95萬元修建金蘭中線、北線公路，為興資辦學，建圖書館，慈善總會，敬老院，貧困村捐款40多萬元，為學校、村鎮(zhèn)建設贊助水泥3000多噸，捐款50萬元。千方百計解決下崗工人再就業(yè)，為政府分憂,兼并國營蘭溪市第二水泥廠、租賃水電部十二局新安江特種水泥廠和江西上饒地區(qū)旋窯水泥廠，使這些停滯的企業(yè)重新運轉(zhuǎn)，解決了幾百名下崗工人的再就業(yè)問題。

　　“科華”還有一群特殊的群體，殘疾的肢體使他們經(jīng)歷人生挫折和磨難，他們做夢都沒有想到“科華”會用博大的胸懷接納他們這些社會弱勢群體，給了他們重塑人生的機會，使他們對未來充滿信心，身殘志堅，自強不息。

　　授人以魚，不如授人以“漁”。響應國家號召，幫助貧困地區(qū)提高“造血”功能。這是科華企業(yè)財富觀和社會責任感的最真實體現(xiàn)。當東部經(jīng)濟發(fā)展勢頭迅猛，浙江水泥價格一路看漲的時候，“科華”提出了到中西部貧困地區(qū)投資興業(yè)。但有的人不理解，認為到這些貧困地區(qū)重新創(chuàng)業(yè)沒有必要。我們并不這么認為，發(fā)展實業(yè)報國能從根本上解決經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的落后面貌，再說，在政府西部大開發(fā)的戰(zhàn)略下，將來的西部勢必會有更大的發(fā)展，這不但不是貽誤商機，而是搶占先機。憑著敢為人所不為的膽魄，我們在中西部貧困地區(qū)創(chuàng)造了一個又一個奇跡，帶動了當?shù)亟?jīng)濟總量的提升，帶動了產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構的調(diào)整，帶動了技術進步，帶動了礦產(chǎn)業(yè)、運輸業(yè)及第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，帶動了移民遷建及當?shù)叵聧徆と恕⒋迕竦脑倬蜆I(yè)。

　　將“和諧”之根向外延伸，用關愛社會、關愛民生的信仰和精神作為寄托與支撐，扶貧濟窮，扶弱救困，為社會穩(wěn)定擔當責任。企業(yè)利益與社會利益的高度和諧，企業(yè)發(fā)展與社會潮流相互融合，為“科華”永葆青春奠定了最深厚的社會基礎。（中國水泥網(wǎng)  轉(zhuǎn)載請注明出處）